人的第一感觉是，组织与人才盘点应该是大企业、成熟企业的“专利”，因为只有大企业或成熟企业才需要“激发一批人、系统打造‘头部、腰部、腿部’的力量”。而作为初创企业，最重要的事情是“招人”，根本不需要组织与人才盘点。
根据禾思的实践和研究，认为这种看法大错特错。笔者本人作为打工者有过大企业的工作经历，也经历过两段创业经历，身边有很多独立创业的朋友，大家都感受到“当今估计地球上从来没有任何一个国家像中国这样的市场，初创企业竞争如此惨烈”。在任何一个“跑道”上创业，估计都有十几家做着类似的企业在竞争。如果同一个“跑道”上只有五六家做同样的事情在竞争，你都怀疑自己是不是走错了“道”。因此，初创企业最主要的目的是“活下来”，等着对手犯错，通过惨烈的拼杀，熬到最后的就是胜利者。如何“活下来”和“熬到最后”呢？核心指标是“资源的利用效率”。初创企业有两个核心资源：资金和人才。
所谓资金利用效率就是如何最大化地发挥“一块钱”的价值，它又取决于人才。我们都不否认，初创企业的重要任务是“招人”，而不是“培养人、激励人”，但是“招人”的最终目的是打造最具竞争力的“头部和腰部力量”。唯有如此，才能使得资金利用效率最大化。对于初创企业而言，组织与人才盘点不是不需要，而是更需要。
跟很多大企业或成熟企业的人才盘点不同，初创企业在组织盘点、人才标准和盘点结果的应用上都有自己的特点。
1.组织盘点
大企业或成熟企业一般都是“官僚式组织结构”，即使采取了扁平化和矩阵式管理，但是本质上没有太多改变，从CEO到基层员工的汇报关系一般都是5~7层，一般采取事业部制（BU下面是Function Unite）。而初创企业从CEO到一线员工一般分三层：CEO、关键业务带头人、员工。最多三层半，最上面的半层往往是创始人或出资者。组织模式一般采取“阿米巴经营模式”，每一个团队都是独立的经营单元。初创企业切忌分封太多的“官职”，即时发展到500人以上的规模时，也要把汇报关系控制在四层之内。初创企业不需要“相对庞大”的职能部门，比如不需要太大的人力资源部，也不要赋予其太大的职责，比如人力资源信息系统、考核系统、完备的激励制度等等都不需要。把资源投入到前端业务上。
对于初创企业而言，要打造强有力的“头部”力量，即核心决策班子的建设非常重要。对于核心班子的建设，围绕以下六个方面展开：
1) 是否有一个核心的决策班子？谁是谁不是，界限非常清楚。根据战略的需要，每位成员都是至关重要的存在，而且班子的规模不能太大，保持“小而美”；
2) 班子内每个位置的人岗匹配性是否最优？放眼行业内，是否安排了最为合适、最优秀的人选；
3) 每位成员对创业目标都有共同的承诺？每个人都对创业目标十分明确，且愿意为此目标而奋斗；
4) 班子是一个学习型团队？是一个由外而内看问题的团队，善于反思，快速做出应对；
5) 班子分工和责任划分明确且合理？
6) 班子内的氛围是否积极健康？
2.人才盘点
对于成熟型企业而言，人才盘点一般分为三层：高管管理团队（“头部”）、中层管理团队（“腰部”）、基层管理团队（“腿部”）。在盘点之前，需要根据公司的战略和文化价值观，制定明确的能力标准。而对于初创企业而言，则没有这么复杂，只聚焦于“头部和腰部”的人员即可，少则10几人，多则几十人。
盘点标准更多关注当下的“即战力”，对于“未来的成长潜力”关注要少一些。创业企业主要关注以下几种能力：
产品开发与洞察力：对用户需求的洞察力，追求极致用户体验的能力；
商业敏锐性：对商机、竞争对手、经营环境变化的敏锐性；
策划公关能力（PR）：新闻营销、口碑营销、事件营销的创意策划与实施能力；
非权力影响力：快速建立信任关系，利他，以身作则，靠人格魅力带动他人的能力；
知人之智的能力：敏锐的情绪洞察力，善于揣度自己的肢体语言、言行会对他人带来什么影响；善于洞悉他人的行为模式，善于对他人行为能力做出预测。
对于人才盘点的方法，推荐以特质测验为辅，述职述能（Panel Interview）方法为主。特质测验如CPI全面个性测验，动机投射测验等。述职述能会，主要讲述自己在过去半年里的最为成功的事件，总结自己的感受与成长，并对自己所负责业务的战略执行策略进行讲述。应用行为事件访谈技术进行提问，并给出优劣势的评价。在述职述能会后，通过简短的人才讨论（Talent Talk），对于每个人的优劣势达成一致，并放入九格图。
•高潜力（深蓝色）：具备CEO的潜力；
•可提拔（绿色）：具备提拔一个层级的潜力；
•在岗发展（白色）：发展潜力一般，维持原岗位的发展。还包括刚提拔人员，以及准备退休人员。
•需重点关注（黄色）：跟当前岗位要求有一定差距，建议采取绩效改进的措施；
•问题员工（红色）：跟当前的岗位要求差距太大，建议进行调岗或降职。
3.人才盘点结果的应用
对于盘点结果的应用，大企业或成熟企业侧重点在20%的可提拔和高潜人才身上（绿色+蓝色格子里的人）。而对于初创企业，则需要把焦点放在后10%（黄色+红色格子里的人），以及中间的70%（白颜色格子里的人）的人群上。对于10%的“需要关注和问题员工”，则马上进行调整或辞退，需要马上启动招聘进行替换。
对于中间70%的“在岗发展人员”，需要视自身平台的大小和吸引人才的实力。如果平台实力小，吸引人才难度大，则保持这部分人的稳定性。如果平台实力大，品牌影响力强，吸引人才难度小，可以加大对末尾人员的淘汰力度，并持续提升人才标准的难度。
对于高潜人才，可以直接反馈结果和优劣势，督促其进一步成长。
对于初创企业的人才盘点，可以半年进行一次，未必一年一次，以应对快速变化、竞争白热化的市场环境。