项目背景
作为中国四大汽车集团之一，长安汽车长期以来致力于科研能力的打造，成功推出了多款经典产品。近年来，长安汽车携旗下品牌在轿车和乘用车领域同时发力，在多个领域内强势领跑细分市场，成为当之无愧的“中国品牌汽车领导者”。
未来，机会与挑战并存。经过多年的高速增长，中国汽车行业增长逐步回归理性，行业竞争愈发激励。如何打造持续的竞争优势？长安汽车决定向内看，通过提升人才能力夯实管理基础，以支撑组织未来的持续发展。
长安汽车选择了禾思，希望借助禾思在人才管理领域的丰富经验帮助长安汽车盘点管理者，搭建人才梯队。
项目目标
合作伊始，双方确定了一个切入点——人才发展的第一责任人是业务领导。有没有一种方法，可以激发业务领导的参与热情？让业务领导成为“迷弟迷妹”，心甘情愿在忙碌的业务工作之余，自发在工作中宣贯科学的用人理念，践行人才管理实践？
经过多年实践验证，我们找到了解决这个问题的方法——述能会，并形成了以述能会为抓手的人才识别、储备和选拔体系，达成两个目标：
- 以述能会为抓手，帮助长安汽车构建健康的内部人才选拔、发展机制，连续多年为长安汽车的发展输送大批核心人才；
- 通过人才盘点“用对人”，对于不合格人选的坚决调整。以此转变企业高层管理者的用人理念和经营理念，借机促进企业的战略转型。
项目实施
禾思使用“述能会”的方法帮助长安汽车盘点人才。述能会与述职会类似，其差异从字面上也可以看出：“述职”的核心是“业绩”，是一个阶段任务的完成情况以及进一步改进的办法；“述能”的核心是“能力”，是对自己过去一段时间的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
述能会需要述能人、述能人上级（业务领导）、HR及外部专家四方参与。其中，述能人需要根据标准的模板准备汇报材料，进行10-20分钟的汇报。业务领导则针对述能人的汇报进行提问并作出评价。在开展述能会的初期，可能存在业务领导提问或评价不规范的问题，这时外部专家的存在就显得尤为重要。外部专家需要发挥标杆作用，展示正确的操作并纠正业务领导错误的行为。当业务领导形成规范的提问和评价模式后，述能会的主持工作可以交由HR。
述能会的方法看似简单，长安的HR却将工匠精神发挥到了极致，细心打磨，使其具有以下特点：
1.现时性：在常规的人才盘点方法中，为了保证准确性，前期会开展大量的测评工作，耗费了大量精力。而述能会本身即为一种即时型的测评方法，通过结构化的汇报框架和提问方式，快速剖析出人才真正的实力，达到“现场述能、现场评价”的效果，大大减少了前期的准备时间。
2.公平性：通常情况下，被评价人不会出现在盘点会上，由评委小组根据平时表现进行评价。然而，由于信息的不对称性，对于被评价人的评价，通常以直接领导的意见为主，评价结果难免受主观影响。述能会则将被评价人直接展现在评委小组面前，面对面，以客观事实为基础，由同一组评委按照同一标准作出评价，确保评价的公平性。
3.发展性：对述能人来讲，参与述能会最大的价值在于获得领导的反馈。日常工作中，和领导的交流多以业务为主题，很少有机会在个人发展上得到领导的点拨。领导们的提问和反馈，暴露出了汇报人平时意识不到的问题，明确了业务思路和自我认知，虽然只有短短的20分钟，却使述能人产生了顿悟之感。
项目成果
项目的成功关键在于业务部门的深度参与，盘点过程考虑到了业务部门的用人要求，盘点结果得到了业务部门的高度认可。参加过述能会的领导纷纷表示：
- “我们平时工作都很忙，有时间静下来专门把人盘一盘，挺好的。”
- “去年有个述能的干部，今年又来述，我们发现大不一样了，像换了一个人似的。其实我们的干部有时会有迷茫，只要点拨两句，就会成长很快。”
- “述能这个方法挺好，我回去要让工厂里的人都述，述一述就清楚了。”
- “我把老师现场提的问题都记录下来了，这种提问方式跟我以前的很不一样，都是激发思考，帮助下属发展的。”
- “我看我的下属述能，做事情没有目标，这是我的问题。平时直接把目标压给他们，没给他们主动思考的机会，以后要多给他们一些机会。”