一
网上看到一个段子，说某公安局长正在和同事安排工作，这时一个小孩匆匆跑来，对局长说：“不好了，不好了，你爸爸和我爸爸吵起来了”。同事问局长这孩子是谁？局长说这是我的儿子。那么请问：公安局长和那两个吵架的人是什么关系？是不是感到很复杂？如果告诉你公安局长也可能是女的，你再想这个问题是不是就变得简单合理了：吵架的俩人是局长的丈夫和父亲。我们的思维方式总是有一些固定的模式，这些模式会让我们做出最快，但并非最优的决策。比如我们默认为警察局长都应该是男的，四川人都喜欢打麻将，上海人都很精打细算等等。
二
在识人的问题上，我们同样有很多认识上的偏差，总体来讲，有六种心理效应可能会阻碍我们客观准确识人。
01首因效应
我们对一个人的评价，会受到对这个人最初印象的影响。有人说“人生若只如初见”，人和人相处久了，发现原来对方并没有自己想想的那么好，就开始怀念最初相识的时候，这其实并非是对方的错。很多“一见钟情”到后来都会“分道扬镳”，也是因为第一印象好就认为对方好，但对方真实情况并没有自己认为的那么好。要摒弃首因效应的影响，就需要给更多的时间来了解对方，并且要时刻质疑自己最初的想法，在不断的质疑中去探索人的真实情况。
02近因效应
我们对一个人的评价，也会受到对这个人最后印象的影响。因为我们的大脑短时记忆能力有限（就如同电脑的缓存一样），面对太多的信息量，个人总会接收新的信息而遗忘旧的信息，所以最后发生的事情我们印象最为深刻。为什么我们觉得急流勇退才是明智之举，因为大家对你最后的印象是在你最高峰时。有句俗话叫“好记性不如烂笔头”，避免近因效应最有效的方法，就是通过录像、录音、笔记等方式，把前中后的信息综合起来考虑。
03光环效应
光环效应（也叫晕轮效应，halo effect），是指人们对一个对象某个突出的特点、品质的印象，会掩盖对这个对象其他特点和品质的客观认识。大气中的冰晶把阳光或者月光折射后，形成一个比太阳或月亮更大的光环（也叫晕轮）。这个光环会放大太阳或月亮的影响范围，让我们忽视了周围的其他东西。通常情况下人们要是喜欢一个人，就会觉得他的一切都很美好，哪怕是浓重的家乡口音也很悦耳。中国人有很多典故或俗语来描绘这种“光环效应”，比如“爱屋及乌”，“一白遮百丑”，“一人得道，鸡犬升天”，“情人眼里出西施”，“东施效颦”等等。我们只有建立一种人无完人的信念，“爱一个人也知道他的缺点，恨一个人而知道他的有点”，才能避免光环效应的影响。
04证实偏差
人们的不理性还表现在不是现有证据再有结论，而是先有了结论再去找证据。比如有的人觉得自己的股票会涨，然后无论看到什么信息，都会认为是股票要涨的理由，并且会选择性地忽视那些不支撑这一信念的信息。如果过去看到过几个经历过穷困的人工作都比较努力，也就会认为所有穷困的人都很努力，而忽视了还有很多人虽然历经穷困，但仍不上进的案例。所有星座、血型、地域、性别都存在着这样的证实偏差。要避免证实偏差，首先得要学习对照实验的思路，掌握统计和分析的基本原理，而这个对很多人来讲确实很困难。
05自我参照效应
我们会对与自己有关的东西记忆深刻，也会对和自己相似的人高看几分。很多企业家和领导者在选人时，标准其实只有一个，那就是跟自己像。到了后来一个组织里全部都是“小一号的老板”：就是性格特点都很像自己，但能力经验不足自己的人。这样的组织在面临环境变化时，生存适应力尤其低。要对组织和岗位的发展有清晰的认识，同时看到自己也并非全能，才能招到合适的人，能够跟自己相互补足的人。
06责任扩散效应
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一个组织最怕内部相互推诿无人担责。我看到过很多公司做竞聘，七八个评委，去掉一个最高分，去掉一个最低分，剩下的打分求均值。很多评委心里想的是这些人我也不了解，我就打得差不多吧；还有的评委打分手松，有的打分手紧；最后分差0.01分选出了一个候选人。很多人参与的评价，一定需要有主导者，对这个结果负第一责任的人。但组织又不能让一个人独揽大权，所以我们常用的方法就是公开讨论，对每个候选人的情况进行充分交流，最后再由第一负责人做一个公开的定论。
三
如何看准一个人，首先并不是方法的问题，而是对自我识人过程的管理的问题。一个人如果无法认识自己，就不可能认识他人。一个自己无法有效成长发展的人，也很难付辅导他人的成长发展。本文谈到的六种心理效应，人人皆有。要去除这些心理效应的影响，就要在自我认知的基础上，建立一种系统的识人逻辑。这一逻辑主要包括三个方面：
1、对人的心理属性的全面认识人的属性包含社会属性、自然属性和心理属性。心理属性又可以进一步分为知识、技能、经验、价值观、智商、个性等。这些心理属性又相互关联，其中个性的组成又异常复杂。建立一个全面的个性框架结构的认知，结合心理属性的其他成分，会非常有助于人才的识别。
2、对业务环境下岗位和角色的洞察第二个方面的逻辑，是理解业务环境下，岗位和角色对人的真正要求。比如我们通常认为优秀的管理者，是需要赢得他人信任的。但我们的数据统计显示，卓越管理者往往具有“低信任性”的个性特质。把岗位分解为典型任务，并找到任务的核心行动，才能了解岗位的核心要求有哪些。
3、第三个方面即如何做出判断不管选拔盘点哪个岗位，世界上没有完美的候选人。选人如何判断的过程，本质上与如何用人是不可分割的。如何用决定了如何选，如果用人没想清楚，选人也不可能准确。比如用人所长、管理致命短板、聚焦重点、团队互补等等。