原创 夏勇军 禾思咨询 2021-09-10 07:59
01两个前后测案例
在作者十几年前刚入咨询领域的时候，其实就做过不少这样的项目，这里摘取两个比较有代表性的例子来分享。
案例一: 是一家银行的39位企业金融业务总监，参与一个为期6个月的混合式学习发展项目。项目中有测评，有授课，有行动学习，也有在线学习，其中作为一个重要的亮点，项目设置了前后测，主要目的是用来评价学员在参与项目后的能力提升情况。
这个项目的前后测，采取了公文筐+行为事件访谈的方法：公文筐先后用了两套平行问卷，由两名顾问匿名阅卷后共识得分；行为事件访谈也由两名顾问前后独立访谈，第一次谈项目开始前1年的事，第二次只谈项目开始后6个月之中的事情，所有评分以1-5分，间隔0.5分进行打分。
39名学员有36人完成了前后测（前测总分18-28之间，后测总分在17.5-29之间）。统计结果显示，在9项关键素质的评价总分上，有10位学员得分增加超过了1分，占比28%；有19位学员评分没有明显变化, 占比53%；然而却有占比19%的7位学员，能力不升反降了（后测总分比前测低了1分以上）！
案例二：是一家保险公司，貌似主要业务就是“把玩金钱”的企业，也更喜欢把人也数字化。这家组织给新任基层经理的发展项目中，设计了360的前后测，目的也是为了衡量32个学员在培训项目的前后，是否真正发生了能力和行为的变化。
项目围绕领导力的9项关键素质要求，设计了36个行为描述题目，邀请本人、上级、若干同事和下属来参与前后测，对36个行为进行1-5分的打分，最终以三种他评关系的均分作为衡量标准。令人尴尬的是，与前测分数相比，经过几个月的艰苦学习后，这些经理们的能力水平明显降低了！34名学员前测分数在29.3-41.3之间，后测分数在21.2-43.3之间。其中仅有11名学员（34%）的后测分数高于前测，有21名学员（66%）的后测分数低于前测！
上述这两个项目，要不是我们提前预见到了这样的问题，并有一些技术的和设计上的处理手段，估计后果不仅是收不回来项目尾款，可能还要支付甲方“降低了人才能力水平”的赔偿费用。
02这是个不可能的任务
我相信所有在培训项目中实施过前后测的专业人士，都遇到过这样的问题。我也在反思，是这些方案设计不够完美？还是执行过程因素考虑不够全面？或者是统计分析缺乏更加有效的手段？由于这些年我尚未遇到过在前后测上成功的实践，所以只有先不否定自己，而提出一个否定这种做法的假设，那就是“用前后测来证明能力的改变”是行不通的。
分析这个假设背后的原因，可能有三个：
1.能力的成长并非易事。
2.即使能够改变也需要很多时间。
3.就算是发生了改变也并非是因为培训。
这三个原因的反面整合的表述，就是“通过一个培训项目，我们可以在短时间内，明显地提升学员的能力和行为”，显然这是不可能的。用这三个原因，来解释上述两个不太成功的案例，就是：
实际上学员的能力并没有因为培训而发生变化，获取一些知识往往并不能够直接导致行为的变化。
学员的能力可能有微小的改变，但测评的误差完全掩盖了这种改变，比如学员改变的程度，还不足以让评估者看到明显的差异。
人的行为变化会有培训之外的因素的影响，比如新经理刚上任时对下属还有印象管理，等过了蜜月期就难免会有个性的冲突产生，进而导致评价结果更低，这也不应该是培训的单独可以背的锅。
即便有如此多失败的案例和明显的逻辑漏洞，为什么依然还是会有不绝于途的探寻者，在试图用前后测来证明学员的改变？我想这背后是人们对证明自己工作价值的渴望。虽然每个人的工作都要创造价值，但并非每个人的工作都能马上证明其价值。越是重要的工作成果，越是需要漫长的时间才能展现其价值。
比如打扫卫生，在一两个小时的劳动后，马上可以检验其工作是否有价值。
但如果是砌一堵墙，则要一两天等水泥凝固之后，才能检验墙体是否牢固。
一个客户的维护和跟单，常常需要几周甚至几月才可能会有（也可能没有）产出。
而带领一个部门或者一家公司，其策略的价值可能需要一两年甚至更久才能被证明。
如果一个人的付出总是想要立刻得到回报，那么比较适合他的工作是小时工。如果一个人想要创造一些更有价值的产出，那么就必须要忍受更长的等待。
在人才培养这件事情上，《管子·权修 第三》中讲到，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。” 一件终身之事，岂能期望须臾间便能得到结果。
03我不管，我就是想要
如果始终无法满足于学员的“反应评估”和“学习评估”，还是想碰碰运气，万一前后测真的发生了很大的行为变化呢？在这种情况下，以培训效果的“行为评估”和“成果评估”为目标，以下方案可供参考，以尽量管理风险并提升证明培训价值的可能性。
3.1设计清晰的行为改变目标和衡量方式
这种方案的关键点有两个：1是让学员要改变的行为更加清晰和具体；2是让学员周围的相关方，有机会了解到学员的这种改变及其效果。
比如在一个发展项目中，基于项目前的CPI（全面个性潜力）测评，让每个人挑选了自己最需要发展的三项特质，并制定了一些切实可行的行动改善计划。项目组会把这些行动计划告知学员的相关方（包括上级、下属，以及本人指定的同事和客户），这样做的目的一是寻求支持和监督，二是为了后续评估的激活。在改善计划实施3-6个月以后，项目组发送开放性问卷给学员的相关方，询问学员在这个期间的行为改变。这样做的好处，是几乎没有人会忽略学员在此期间所做的改变，至少是所做的改变的尝试，能够收集到较多的正面评价和改变的证据。
3.2把后测作为进一步成长发展的输入
这种方案的本质，不是把后测只作为前测的检验，而是更作为个人过去一个阶段的总结，和新的一个阶段的输入和启动。
比如在一个新任经理人的发展中，在前期做一个TCS（团队氛围调研）测评，邀请经理人的下属就工作中的氛围感受进行反馈，并生成报告。在培养项目中为学员解读报告内容，基于报告研讨并制定个人团队氛围的改进计划，以重点改善团队在某些方面的感受。在项目结束后，再进行一个团队氛围测评，主要目的有两个：一是看看经过一个阶段的行动，团队氛围是否有改善；二是诊断当前依然存在哪些问题，接下来可以做哪些方面的改善。需要注意的是，目的并不一定会得到改善的结果，也会有恶化的可能，但由于新的测评也会反映出新的需要关注的问题，因此也会有较大的价值。
3.3寻找与培训内容相关联的业绩指标
这种方案并不适用于所有岗位，但对于那些工作的中间产出和结果产出相对明显的岗位，具有较强的适用性。
比如某家企业的一线销售主管培训，要解决由于领导力欠缺而产生的粗放式团队管理所导致的人才流失和梯队打造的问题。这个培养项目只有一个前测，使用CPI（全面个性潜力）测评帮助这些管理者了解自己的强势、缺少关怀、不信任他人、和独裁的决策风格，基于测评的自我认知基础上，项目设计了一些有针对性的培训主题，以及课后的行动计划。项目虽然没有后测，但是项目组收集了参训学员在培养项目前后一段时间内的业绩指标，主要包括整体人才流失率、新主管输出人数、团队下属客户维护数量等，通过这些数据的对比，发现培养的确产生了很大的价值。
3.4优化培训效果评估调研的结构和问题
这种方案，实际上是一种技巧上的设计。通过设置“询问提升”的客观问题和主观问题，来确保评价结果呈现上升趋势。这种方案可以采用自评、360度评估、或上级评价的方式。
客观问题如：
指导语：经过6个月的系统性学习，被评价者在如下这些行为方面的改变如何？
辅导员工认识自己的优势和短板：
A. 明显下降
B. 没有提升
C. 略有提升
D. 较多提升
E. 大幅提升
主观问题如：
经过6个月的系统学习，被评价者
在哪些方面有明显的能力提升？
这种方案的优势，在于一定会得到不同程度提升的评价结果，而且结合课程内容进行设计，结果还是具有较大的参考性；但这明显是有一定引导性的问题，往往也不能真实了解学员的能力现状。
04关键问题：让人发生改变
我们学政治经济学的时候，应该就学过“价格围绕价值波动”的原理。不过的确也有些培训经理太急于为自己的工作贴上价格标签，而忽略了工作本身的实际价值。虽然对工作的包装和宣传不仅对自己有利，也更有益于人才发展工作的开展，但是如果站在长期主义的视角，如何促进人们行为的真正变化，才是培养项目设计中应该考虑的首要问题。
这个问题的根本，首先不在于设计什么培训主题，或者选择什么授课老师，而是洞察人们行为变化的心理过程，并以此为基础来设计整个人才发展的体系。关于“如何促进人们的行为真正发生变化”的主题，感兴趣的读者可以阅读《成长力觉醒》一书，本文总结了书中关于人的成长发展的一些基本观点，以供参考：
最有价值的成长，并非获取一种能力，而是获取发展能力的能力——成长力。
成长并非是模仿和复制，而是要成就自己的独特性。
成长力觉醒包含三个方面的认识：对自我的认识、对角色的认识、对成长的认识。
任何人的成长，都需要首先“去自我中心”，成为一名思想和行动上的成年人。
成长的驱动力和方向，主要来自社会发展的要求，其次则是内在的渴望。
成长的关键策略：先是发挥显著优势，其次是管理致命短板，除此之外，还有同样重要的两点是：聚焦重点& 团队协作取长补短。
成长不仅仅是知识和技能的获取、经验的积累，更为深入的发展，离不开角色的认知与个性的伸缩，还有身体的塑造。
学习最有价值的环节不是获取知识或经验，而是把知识和经验进行升华，即对已知事物的反思，和对未知事物的预演。
意志力都是薄弱的，除非个人能有系统完整的驱动力，否则都是容易半途而废的。
在培养项目中使用测评，有很多价值，比如：
可以设计前后测以证明培训的效果
可以扩展培训的方式，增加项目亮点
可以提升培训的趣味性，增强学员的关注度
可以用于辅助设计培训项目，提高针对性
可以帮助学员了解自己的优势和短板，找到弥补的空间
还可以顺便对学员进行评估盘点，增强领导的了解
但是，基于上述书中总结的基本观点，我们认为这些价值都是其次的。在培养项目中使用测评的主要作用，还是要围绕“让人发生改变”的根本目的来发挥价值，即“让学员有成长力的觉醒”。如果过于强调上述次要价值，而忽略了让人们产生真正的行为改变的目标，就是舍本逐末的。
但是我们经常会遇到这样的挑战：掌握这些东西太难了，不管是一个复杂的测评工具，还是一套关于发展的完整理论，或者是基于这些理论的在岗实践，无不需要大量的时间精力来学习理解掌握，而这时间精力又是比金钱还稀缺的东西。可是一个专业的木匠，必然要了解不同木材的性质；一个专业的程序员，必然要了解不同程序语言的差别；因此一个优秀的自我成长者，就必然要对自己的心理世界以及如何发展它们有深刻的认识！人才发展中应用测评，以及基于测评的解读说明，就必然且必须要解决这样的问题。
基于上述这些分析，一个好的人才发展项目（体系），至少应当要包含如下这些要素（注意，这里没有前后测）：
1.应该要让每个学员获得成长力，了解自我、角色和成长三方面要素。
2.有一些必要的信息输入，形式包括授课、研讨、阅读等。
3.必不可少的来自组织内部的他人反馈、辅导、以及支持。
4.尤其重要的是工作中的挑战性经历，突破原有惯性的契机，“成事在人，成人以事”。
5.如上四方面要素的有效发挥，都需要考虑一个根本因素，就是人的独特性发展目标和成长路径。