关于人是什么的定义，自古就有很多哲学家进行了深刻的思考，柏拉图说: “人是两腿无毛会直立行走的动物”，恩格斯说 “人是会使用劳动工具的高等动物”。本书不去探求哲学意义上的人是什么，而是就我们日常生活和工作中所能观察、理解和应用的角度出发，理清人的不同层面的构成要素。
首先把职场人当成一个整体，置于组织环境之中，可以观察到三种与个体相关联的要素，分别是“内在属性”、“外在行为”和“个人绩效”，这三种要素可以总结为“特质-行为-结果”。这三个构成要素，再加上组织绩效，就构成了组织管理的三个公式，我们称之为“职场人的三层模型”。
01
职场人的三层模型
三层模型包含三个公式，反映了内在属性、外在行为、个人绩效、组织绩效四个概念的关系。这四个概念的含义如下：
组织绩效是一个组织的结果表现，有很多硬性和软性的衡量指标，硬性指标如人均产值、人均利润、组织客户数量等，软性指标如组织氛围、人才充足度、社会责任等。
个人绩效是个人具备、拥有或创造的结果，比如有良好的销售业绩、达成KPI目标、有很多粉丝、有同事们广泛的支持、被老板所喜欢等。
外在行为是一个人具体展现出的可被观察到的动作或言语，比如加班到半夜、熟练地操作Excel、巡视车间、拒绝他人、帮助别人、表扬下属等。
内在属性是人们自身持有的特点，在前面已有说明，比如热情、聪明、乐观、坚韧、博学、相貌、技能等，这些特点因人而异，在不同的人身上表现出很大的差异性。
这四个概念可以由三个公式关联起来，揭示其之间的逻辑关系：
首先人们的内在属性会受到环境的影响而表现出外在行为；然后外在行为在适当的机遇下会产生个人的绩效结果；最后组织中众多个人的绩效结果协同起来就会产生组织绩效。所有组织和人才的管理挑战都包含在这三个公式之中，比如绩效管理、人才选拔、组织设计、文化建设、流程优化等等。从长时间来看，个人的内在属性、外在行为、个人绩效会保持较强的一致性，但短期内三者也常常“表里不一”。
02
人的 “表里不一”
世间一切如果都严格地遵循因果，那么所有的事情在宇宙大爆炸的一刻就已经注定。同样如果个人想什么就做什么，做什么就得什么，那么人就不值得研究了。实际上由于环境、机遇及协作的影响，这三个公式中的四种要素之间，是不完全一致的。这种“表里不一”总共有三种：第一种是内在属性和外在行为的不一致；第二种是外在行为和个人绩效的不一致；第三种是个人绩效和组织绩效的不一致。这些不一致，更加深入地揭示了人和环境互动的复杂性。
第一种不一致：内在属性和外在行为的不一致。在公司加班到很晚，给贫困地区的儿童捐款，在办公室发火批评下属，这些都是人的行为表现。行为表现由人的内在属性和外部环境所共同影响，因此两者之间可能存在着不一致。经常加班的人可能并非出自勤奋，而是公司的文化环境使他不好意思准时下班，或者加班可以吃到免费晚餐。给贫困儿童捐款的人可能也并非出自爱心，而是看着大家都在捐款自己也不得不跟着捐，或者还有可能只是个想着做好点事赎罪的贪污犯。在办公室发火批评下属的领导，可能也不是个脾气暴躁的人，也许刚好是碰上了不可原谅的错误，或者家里发生了令人心烦的事情。这是内在属性和外在行为的不一致。
人们的行为会受到内在属性和外部环境的双重影响。一个行为究竟归因于外部环境，还是归因于内在属性，美国社会心理学家凯利总结了人们归因的三个因素：区别性、一致性和一贯性。上述举例加班的员工，如果在公司里，只有这位员工天天加班，其他员工很少加班（低一致性）；并且这位员工不仅是最近在加班，过去几年也是经常加班，甚至在上一家公司也是经常加班（高一惯性）；还有不管是A领导安排的任务，还是其他领导安排的任务都会加班加点地完成（低区别性）；只有这些条件都满足，我们才能把这个员工加班的原因归结为内在属性，除此之外，都有可能是由于外部环境影响产生了加班的行为。
第二种不一致：外在行为和个人绩效结果的不一致。客户数量、客户满意度、销售收入、投入产出比、团队人效等，是个人取得的绩效结果。绩效结果是个人外在行为和外部机遇所共同产生，因此个人的外在行为和绩效结果之间也可能存在不一致。一名销售今年的业绩增长很快，不一定是因为其个人的努力，而是因为公司品牌的提升。新任CEO上岗半年公司经营明显好转，也可能行业复苏下大部分同行都有很大增长，或者是前任离开前打下了扎实的基础到现在开始产生效果。
无论是容易量化工作成果的岗位（如销售），还是不容易量化工作成果的岗位（如培训经理），都存在个人行为和绩效结果之间的不一致。从短期来看，个人努力了不一定会有成果，个人不努力也不一定就没有成果。在职场中对自我的认知，需要注意对这两者的区分：哪些成果是由于个人的努力而产生的，哪些成果是由于外部机遇促成的。如果错把机遇造就的成果，当成自己行为的结果，那么这种成果就无法长久，并且会严重地错误估计自己的价值。
第三种不一致：个人绩效和组织绩效的不一致。一个组织里每个人都把自己该做的事情做好了，并不见得就一定能让组织表现更好。譬如一个人努力砌墙，一个人努力拆墙，两个人努力工作一天的成果就只是一堆建筑垃圾而已。组织中的不同角色能否良好合作，产生协同，是影响个人绩效最终汇总为组织绩效的关键因素。这种协同机制的建立，就是组织内部的各种规章制度、跨部门沟通机制、文化价值观等工作的核心目标。
这三种不一致会以各种形式存在。比如“处在风口上，猪也会飞”，猪飞在天空的状态，不是因为猪善于飞翔，猪也没有为了飞翔采取任何行动，而是有风口这个外部机遇促使了它的飞升。这个例子中猪不能飞的内在属性，和猪没有采取飞翔的外在行为是一致的，但结果由于风口这个外部机遇，猪飞在了天上。
再比如一名销售被要求每天必须给客户打100个电话，虽然他内心十分不愿意，但还是按照要求完成了任务，最后按照行业的通常规律，也获得了一定的成单。这个例子中不想给客户打电话的内在属性，与给客户打了100个电话的外在行为是不一致的，但获得客户订单的结果和所采取的行为是一致的。
再举个例子，小王是一个非常遵守交通规则的人，但有一天行驶在高速路上时发现路上有只猫，小王不得已把车停下来，导致后边的车差点追尾。就在后边的车主大声辱骂他不遵守交通规则时，突然前方的大桥垮塌了，要是正常行驶过去小王身后的这些车都得遭殃。这个例子中，小王倾向于遵守交通规则的内在属性，和违反交通规则的外在行为是不一致的；而可能导致出现车祸的行为，却反过来却拯救了大家，产生了好的结果。
世事无常，人们所处的环境和机遇总是会面临变化，这就导致不同的人生也许有规律可循，但很难像科学实验一样可以重复验证。也正是因为存在这些不一致，对组织和自我的管理才同时会有科学和艺术的双重成分。对这三个公式中四个要素的关联和区别的理解，是一名优秀的人才认识自己的宏观基础。无论是管理者，研究人员，或者采购人员，只有了解了这三个层次，才能更好地管理自己，或者管理他人。
03
管理的三个阶段
职场人的三层模型，正好对应着管理的三个阶段。在最开始，为了达成组织绩效，管理1.0重点强调的是对个人绩效的管理。在这个阶段组织对个人的管理主要以事后考核的方式，采用奖惩来引导人们达成目标。而个体对自我的1.0管理，则是只关注报酬、职位，名望，而忽视真正能得到这些结果的过程和内因。
结果的管理是滞后的，随着工作复杂度的增加，只做事后的管理并不可靠，组织会为员工个人不良履职的后果承担风险。因此很多组织会向前一步，进入过程管理的2.0阶段，这个阶段不仅考核结果，更要管理过程。比如要求销售每天打100个电话，规定组织成员做事的价值准绳等。个体对自我的2.0管理，则是按照要求采取有效的行动，尤其是强调行动的数量（比如工作时间、产出数量等）。
随着竞争的进一步加剧，很多工作很难再通过行为规范或过程指导来完成。在提供了标准话术的情况下，同样是打100个电话，有的人能成交20单，有的人只能成交5单，背后的差异是能力的差异，是个人优势的不同。如果客户无限多，这种差异无关轻重，但客户是有限的，如果能从100个电话中获得20个订单，就没有组织愿意容忍只有19个的结果。因此管理3.0的重点是能力管理，核心是关注行为的有效性，通过发挥人的真正优势，来达成更好的结果。个体对自我3.0的管理，则是不断发现自己的优势不足并强化自己的内在能力。
这三个阶段在组织中不是非此即彼的，也不是相互替代的，而是同时具备，逐渐侧重的。一个好的组织，必然同时会有对结果、过程和能力的管理。一个优秀的人才，也必然会同时关注自己三个方面的要素，并不断地侧重到对自己内在属性的管理。对结果和过程的管理，由于其外显性，很容易被观察和识别；而对人的内在属性/能力的管理，却有些虚无缥缈，常常令人不知所措。不过正因为困难，这才是未来每个组织和个体塑造竞争优势的关键。
职场人的内在属性、外在行为和个人绩效三个因素中，内在属性是稳定的根源，是行为和结果的基础。虽然短期内三者并不完全一致，但如果放到更长的时间来看，个人绩效主要受个人外在行为影响，而外在行为主要由内在属性决定。
如果说人们的行为是五花八门的，那么影响人们行为的内在属性则更是千变万化。我们引用美国心理学家麦克利兰的冰山模型，帮助我们厘清人的纷繁复杂，看到人的内在属性的构成和层次。
关于“如何通过美国心理学家麦克利兰的冰山模型，帮助我们厘清人的纷繁复杂，看到人的内在属性的构成和层次”，感兴趣的读者可以阅读《成长力觉醒》一书。