原创 夏勇军 禾思咨询 2021-08-19 08:00
没有选择会使人受限，而选择过多却使人困惑。
01为何要使用人才测评工具
随着中国经济结构的持续转型，越来越多的组织开始主动或被动地做出转变，以响应市场和客户的需求。这一转变与以往不同，并非只是思想、机制、资金的变化，更为重要的是人的变化。
比如有的组织过去依靠客户关系取胜，而未来依靠专业方案取胜；
有的组织过去依靠低成本策略取胜，而未来要依靠强品牌策略取胜；
还有的组织过去依靠总部指令管辖，而未来要依靠充分授权和协作。
这些转变的成败，都取决于组织中的人。人能否胜任岗位要求？是否匹配转型要求？需要做出哪些改变？又该如何发生改变？这些问题纵然纷繁，但终究离不开一个更为根本的问题，那就是“人是什么样的？”
正是因为这样的背景，近十年以来，人才测评工作呈现出了兴欣向荣的发展事态。作为一家人才测评专业机构，由于经常回答客户关于测评工具选择的问题，因此总结此文以供各位读者参考。
02 测评工具的具体价值
人才测评工具的根本价值，在于有效配置人才资源，充分发挥或发展个人和组织的价值。围绕这一根本价值，结合组织的具体使用场景，测评工具有如下几种价值：
标准界定研究：通过标杆人才数据分析, 洞悉组织/岗位的人才标准
甄选匹配参考：通过对人的评价, 辅助挑选胜任或适合岗位的候选人
人才现状分析：通过对已有人才的评价, 了解组织当前人才基本状况
个人认知发展：基于测评的自我认知, 帮助更深入地理解和发展自我
团队诊断建设：基于团队测评结果分析, 诊断团队功能缺失和潜在冲突
识人能力内化：基于测评工具建立识人框架, 更好理解他人心理活动
破冰娱乐消遣：吸引人们注意, 提升一些专业工作的趣味性
另外，在个人的职业规划、专业选择、配偶选择方面，也可以使用测评工具来提升准确性，但也是上述主要价值的变式。
03 测评工具的“不可兼得”
要达成上述任何一种价值，最完美的测评工具，应该符合三个标准：
准确性：评估的信效度要高, 准确反应真实情况；
全面性：评估的内容要全面, 不遗漏重要的指标；
便捷性：评估的过程要便捷, 所费时间费用要低。
“世上没有双全法，不负如来不负卿”。这三个标准，没有任何一个测评工具、方法可以兼顾。
通过简便和低成本的方法, 即可得到全面评价的，往往不太准；
测的既全面、又准确的, 往往比较复杂, 时间费用成本比较高；
可以非常快速地进行精确的评价, 往往只能集中在少数指标上；
既全面、又准确且便捷的评价工具是不存在的。
04 测评工具的选择标准
对于这个问题，最万能又什么都没有说的建议是：选择最适合的。
正因为所有选项都有其优势、又有不足，因此选择才会显得至关重要。那究竟什么才是适合的？根据使用场景的需要，可以对上述三方面的条件做适当的取舍：
如果是破冰或娱乐，只要便捷即可，准确性和全面性完全不用考虑；
如果有非常清晰而聚焦的评价目标，则只要便捷和准确即可，不需要很全面；
如果是人才初筛，只要全面和便捷，准确性可以适当折扣；
如果核心人才盘点, 则必须要全面精准地衡量，可以不用考虑成本；
除了考虑上述全面性、准确性、便捷性三方面的取舍外，在选择工具时还有一个最关键的因素，但这一因素却不存在于工具本身，而是存在于测评工具之外，即：是否有科学系统的应用理论方法支撑？
由于测评本身并非是目的，而只是达成目的的手段，因此测评工具本身只是一种强化或辅助。所以要更好地达成目标，还需要关注的是：支撑使用工具达成目标的基本理论和方法是否科学和系统。这里边有四个关键词：科学、系统、理论、方法。
首先谈科学：比如一个测评工具，不顾组织和岗位的差异，给出个人五星或三星的评价，标签这个人是个高潜或者低潜，其背后必然没有人岗匹配的基本思想，忽视了人类社会的分工和多样性。没有科学思想的基础，那么使用这种工具，也就必然会带来问题。
然后是系统：比如我们经常听到人们说要发挥优势而不是弥补短板，或者要扬长避短双管齐下，但这都是不够的，一个系统的发展策略，应该是要发挥优势、管理致命短板、聚焦重点和团队互补（对此感兴趣的可以参考《成长力觉醒》）。系统的理论和方法，是能够解释并解决问题以达到目标的完整保障，而不是零散的、新潮的概念。
第三是理论：理论是形而上的前提和假设，如果没有明确的理论来指导工具的使用，那么就无法应对各种场景和各种个体的特殊性。比如一个人的独特性是如何产生的？人是否完美无瑕？有些特质为什么在不同人群中差异巨大？个人的个性与行为是什么关系？这些位居于测评工具之上的理论，才是最后达成人才工作目的的关键指导。
第四是方法：有很多事情的因果关系并不是显而易见的，比如塑造一个领导班子，辅导一个优秀人才，盘点组织的高潜人才，在这些过程中，如何有效地使用测评工具，需要有科学、系统的理论指导下的，较为清晰的方法步骤才行，而不是测评工具一用效果立马自现。
一个有生命力的测评工具，并非只是因为全面、准确或便捷，而是有科学系统的理论和方法的内在灵魂。这种灵魂是应用测评工具于选拔、发展、盘点、团建等场景，达到相应目标的关键因素。
05 测评工具常见的误用场景
在我们看到的很多实际应用中，存在由于使用不当而产生的各种问题，如下列举其中常见的六种：
1.测评工具取代决策而非辅助决策：如果使用者过于相信测评结果的准确性，则会使用测评工具来取代用人决策，而非辅助决策。须知任何一个测评工具都不可能100%的准确，工具的价值在于从评估结构、行为解释、观察补充等角度，提升人们的决策质量，而非替代人们的决策。
2.减少对使用者的要求而不是赋能于使用者：人们可以会开车而不必会修车，可以会使用手机而不必自己能造手机，但却不可以只会看测评报告而不会洞察人才。如果对测评工具的使用，无法提升使用者的专业性，也是对工具的误用，最终必然不能更好地发展或发挥人才的价值。
3.不注重研究洞察岗位而只管评价人：有个企业给行政团队做了个测评，测评结果全部没有潜力，而实际上这个团队的行政支持工作做得很好，这就是属于典型的只知道做测评，却不知道洞察岗位的做法。我们讲“知事识人”，人和事的工作实际上是不可分割的，在测评以前，需要洞察岗位的关键要求，才能做到有的放矢。
4.作为验证管理者想法的证据：大部分测评工具的结果，最后都沦为了验证管理者想法的证据，而无法为管理者的想法补充新的信息。这种做法导致测评结果与管理者一致的，都认为测得准，而跟管理者想法不一致的，都认为是测不准，所以测和不测，没有价值。
5.应用目的与工具的匹配不当：没有什么东西是完美的，好的东西贵，便宜的东西不好，又好又便宜的东西抢不到。如果认为一切问题都可以用一个工具来解决，那么就必然会牵强附会。比如在个性测验的众多工具中，DISC、PDP、MBTI这种基于类型理论的个性测验，用于沟通课程、自我认知、团队建设效果就非常好，但是如果用于招聘、盘点、晋升等的评估，则并没有太好的效果。
6.测评没有给本人的反馈：很多企业给员工做了测评，但并不告诉员工测评的结果，这种做法在当前依然普遍。之所以会如此，是因为这些企业对自己做的事情缺乏足够的底气来保持开放和透明。大部分测评者其实很希望得到反馈，尤其是可以帮助自己得到持续成长的反馈。这种情况在近两年已经有较大的转变，我们合作的非常多的优秀企业，都非常乐于安排专门的课程来帮助学员了解自己的测评结果，以求个人和组织更好的发展。
06 总结
信息时代最有价值的是信息，最没有价值的也是信息。其衡量标准，在于信息是否在原有基础上增加了价值：告诉你一件你已经知道的事情，比不告诉你这个事情更能节省你的时间和精力。
因此测评工具的选择，应当增加参与者和决策者不曾了解或了解不到的信息。比如其他相关方对被评价者有什么样的看法？或者被评价者的内在个性潜力会有哪些特点？或者被伪装起来的个人职业发展的脱轨因素有哪些？这些信息为人才工作的决策提供了新的信息，才能工作成果的准确和可靠。
而所有最终这些工作，都要依赖于人的意识和能力，而非工具本身。