自从转型为成为国际领先的个人金融生活服务提供商，某金融集团全面推进综合金融战略，并进入互联网金融。完成整合后，发现极其缺乏懂银行、保险、投资、以及互联网方面的综合金融高管人才，通过猎头公司搜寻发现这样的人才全球也不到20人。
该金融集团内部曾经引以为傲的干部管理体系已经严重落后于公司的战略发展。该金融集团在干部管理的各个模块都有严格流程、规范和制度，建立了严格的绩效管理体系、干部晋升调动流程、人才退出、人才招募机制等。但该金融集团的干部管理体系存在以下不足：
对未来急需的人才没有形成真正共识，没有从战略出发来明晰支撑未来业务发展的用人理念和人才管理哲学，高层管理者不能真正“自动自发”进行人才管理；
以人员区分、评价为导向，强调区分、筛选和“选拔即发展”，没有真正明确以培养人才为导向的人才体系，需强化对核心人才的“系统设计”；
强调各模块的功能完善，对未来组织所需人才队伍缺乏清晰思考，不是以战略导向系统设计各模块的工作，未能形成整合联动的“人才生产体系”。
在这样的背景下，应该如何搭建人才盘点体系呢？
1. 突破组织与人才盘点的四重门
在设计人才盘点体系时，需要思考以下四个问题：
要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？
要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？
如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？
如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导能力？
系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、以及人才地图。
2. 第一重门：战略洞察
战略执行的常见问题
对于企业本身而言，每隔两三年都会做出业务转型的战略决策，比如进入新的市场、业务拆分、引入新的产品线等等，作为企业的中高层领导能否做出战略洞察，对于业务转型能否成功至关重要。
战略执行常见问题有二：第一，战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败；第二，战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。这两大问题的解决，跟每位中高层管理者息息相关。
作为企业的一把手，董事长或首席执行官通常认为宣读了公司的战略或下发了战略规划，企业的中高层管理者就理解了公司战略，就会正确地执行公司战略，其实不然，每位管理者理解的角度和深度可能都不一致。战略洞察的着眼点是差距分析，并从四个方面进行洞察和进行战略一致性思考：市场分析、洞悉战略目标、思考增长策略、进行业务模式设计。
战略洞察的四个步骤
比如房地产行业的领头羊之一碧桂园，从2015年的1402亿元到2016年的3088亿元，仅用了一年时间就实现了业绩120%的增长，这是个令行业惊叹的速度。当大家都期待其2017年设定更为挑战性的目标时，碧桂园调整了其战略定位，聚焦“品质”和“海外”：成为全世界最具竞争力的企业之一。“全世界”的定位意味着其坚定海外拓展的长期战略，扎实拓展印度、英国、泰国、缅甸、老挝、俄罗斯、越南等“一带一路”沿线国家。在追求规模增长的同时，越来越注重高质量的增长，即降低财务负债率，追求提升投资回报率的持续增长。
对2017年碧桂园的战略规划重点洞察如下。
市场洞察：当前房地产行业面临的挑战是行业进入存量房时代，人口红利逐渐关闭，信贷和投资政策收紧。面临的机遇是，城镇化进程持续释放需求，短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变，货币将持续超发。
战略目标：成为全世界最具竞争力的企业之一，2017年销售目标为4000亿。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接影响企业竞争力。降低财务负债率，追求有价值的持续增长，以及增强品牌信誉是公司战略重点。
创新焦点：高周转的销售模式；合伙人制度（项目的跟投机制）；打造科技和产城一体化小镇（产城融合）；人才发展战略。
商业模式：地产开发模式，产业新城模式、产业投资商模式；国内一二三四五线城市通吃，逐步拓展海外市场（如马来西亚的碧桂园森林城市）。
战略洞察过程中的常见问题
在战略洞察的过程中，管理者经常会暴露出以下问题：
1.缺乏由外而内的思维模式。由外而内的思维模式是：终端消费者——市场和渠道——公司产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求。我们的目标用户其需求是什么？他们的需求正在发生怎样的变化？按照这个思路，思考自己的产品、服务和营销策略。对目标用户需求了解越精确、越及时、越客观、越直接，对未来的战略洞察就越准确。我们曾经访谈过一位汽车企业的CEO，该企业曾经在中国汽车行业辉煌过，最近几年辉煌不在，销售额每年下降。他认为公司的产品跟不上市场变化，产品定价过高，渠道挣不着钱，导致营业额不断下降，这是典型的由内而外的思维模式。
2.缺乏“增长”理念。持增长理念的管理者，不断拓展自己的视野，充分发挥自己的想象力，在面对未来的不确定性时勇于担当。没有增长理念的管理者：心里只想着如何完成公司下达的目标，而且谨慎从事，害怕承担风险。不管是经济形式处于衰退还是上升时期，增长一直是企业的主旋律，根本就没有成熟的行业，也不存在没有任何增长空间的市场。扩大市场或行业边界的增长策略，最经典的案例是可口可乐公司前CEO罗伯托·郭思达“从肚子里获取市场份额”。他并不是将可口可乐公司的池塘重新定义为可乐市场，也不是软饮料市场，而是定义为人们消费的所有液体饮料市场。
3. 第二重门：组织设计与组织盘点
组织架构服从于商业战略
很多人在盘点组织架构时会陷入一个误区，单纯就架构盘架构，其实组织架构有很深的业务内涵。组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责，组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。简单来说组织架构盘点有三个原则：
组织架构服从于商业战略
组织架构随战略的变动而调整（组织结构能够反应潜在的战略变化）
组织架构是由核心业务流程支撑的
金山集团在2011年时有金山软件（WPS）、西山居（网络游戏）、猎豹移动三家子公司，后来成立了金山云，共有四家子公司。除了西山居的业务模式比较稳定之外，其他三家公司要不处于战略转型期，要不是新成立的业务。为了鼓励各自快速成长，金山集团采取充分授权的模式（分权模式），财务、人事、经营权等全部下放给子公司。到了2017年，随着金山云、金山软件（WPS）、猎豹移动业务的成熟，各块业务之间的协同越来越多，为了发挥资源整合的优势，金山集团加强了对西山居、金山云和金山软件的管控，猎豹移动由于业务比较特殊，跟其他几块整合的优势不大，则采取了更为独立的发展模式。
“硬”的组织障碍和“软”的组织障碍
进行组织盘点主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类，“硬”的组织障碍和“软”的组织障碍。
常见“硬”的组织障碍是关键岗位的设计过于复杂，组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是“因人设置”。这种现象常见于国有企业，有一些“老人”或“位高权重”的人，因能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国企的这种情况而言，可以借鉴的做法是，设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位，来安排这些跟不上公司发展的人员。
另一种常见“硬”的组织障碍是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。比如在很多汽车企业里，没有“产品经理”岗位，一般由研发总监兼任，当产品开发结束后重新回归研发岗位。对于大客车制造企业而言，B2B是其关键的业务模式，这一点跟小汽车制造企业不同。因此，对于大客车制造企业而言，标准化岗位是非常重要的，但我们在为某大客车制造企业组织盘点时发现，很多标准化岗位都是兼任的，给予的编制也太少，而没有赋予足够多的责任和资源。
最常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化，由于组织原因导致高离职率（不是因为领导个人原因），比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等。另一种“软”的组织障碍是拔剑弄张的紧张氛围，由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。
4. 第三重门：关键岗位人岗匹配
如果不针对特定组织、特定岗位，我们很难界定一个人的优劣势。这部分内容是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。
对于革命家而言，需要具备先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的品格，具有改变世界的使命感，还需要具备用使命感召他人的领导力。对于创业者而言，需要具备分享财富的胸怀和心怀梦想，还要有“赌徒心态”的冒险精神。而对于独立工作的程序员，只需要具备责任心和挑战自我的精神即可。
典型岗位的能力要求
一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类。
大家可以思考一下我们常见的销售总监、生产厂厂长、采购物流总监分别属于哪类岗位？销售总监、生产厂厂长等属于运营类岗位，需要具备战略思维能力，激励人心的能力，主动设定挑战性目标，敢于担当和善于赢取他人信任。研究技术和职能类管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。市场总监、采购物流总监等一般属于协调类岗位，需要很强的人际影响力，做事灵活和具备大局观。
人才识别的两大误区
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。另一方面，切忌“晕轮现象”，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
为某保险公司选拔高管后备人才，设定的标准有：敏锐的战略洞察力、高超的人际影响力、赢取信任的领导力。通过评价中心进行甄选，有几位寿险分公司的总经理在这三项上能力得分很低，被淘汰了。主管寿险的领导当时脸就黑了，给出的直接判断就是这次的评价中心不准确，而不认为这些寿险分公司的总经理能力不够。后来我们深入分析发现，其实寿险分公司总经理最重要的能力是勤奋、令行禁止的执行力、团结团队的亲和力，而这些能力都不是高管后备需要的关键能力，尽管他们的业绩非常优秀。
5. 第四重门：人才地图
明确了组织架构和关键岗位要求，接下来重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。
绘制人才地图最为核心的指标是：发展潜力。根据禾思咨询的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。
关于高潜力人才的识别，请关注禾思公众号中的文章《如何识别高潜力人才》