不管是进行人才选拔、人才盘点还是进行人才培养，都需要构建一套适合的能力标准，这也是一个老生常谈的问题了，但是看到构建能力标准的方法不但没有进步，而且还大大退步了，大有被商业利益绑架的态势。随笔写一篇文章谈谈这个话题，不认同的HR伙伴们勿喷，就当作我的一家之言吧！
先回顾一下competency的定义：在特定组织下，区分一般绩效人员和优异绩效人员的个人特征总和，包含冰上以上的知识技能，也包含冰山下的动机、特质、自我意识和社会角色。传统构建胜任力模型的方法主要是“系统研究法”，即战略解读+抽样BEI访谈和解码+焦点小组座谈验证。后来提出有人认为这种研究式的构建能力模型太复杂，“发明”了快速构建能力模型法，甚至有的公司推销“卡片组合法”构建能力模型。个人认为这种方法不是一种创新，而是一种倒退。随着组织发展和人才培养的重要性凸显，能力模型构建要跟组织发展和岗位角色定义、学习地图构建结合在一起进行。
我们再思考一下，构建胜任能力模型的目的是什么呢？使用接地气的话说，无非包括以下两个目的：第一，用于评价人、选拔人的标准；第二，培养人使用的标准，确定培养的目标，或者说定义未来需要的人才画像（人才战略），要符合公司的价值观，要体现公司的战略导向等等。
跳出来反思一下，如果满足“评价人的需求”，能力标准则具有通用性，受不同公司的战略、不同组织或岗位的要求、不同文化价值观的要求等影响。《孙子兵法》里讲为将者，智信仁勇严（智谋、讲信义、爱兵如子、勇敢、纪律严明/高要求），不管是采取进攻的战略或是防守的战略；不管是在秦朝作战，还是在清朝作战；不管是带兵五十万，还是带兵50人，该标准是统一的，可以作为选拔大大小小的“将军”的能力标准。如果仅仅是选人、评价人的话，倒是可以所有的公司都统一一套人才标准，能力模型构建的事情就简单了。因为需要满足精细化的衡量人才，需要进行行为化，而且需要精准地锚定，假如使用1到5进行评分，要科学精准的定义1分、2分……5分分别代表的行为。制定能力模型的最佳方法是“专家法”，比如直接参照一些专业研究即可，如心理学专家风里写的《五大品质》，直接引用里面的人才标准即可。禾思咨询的通用领导力评分标准经过很多人才盘点项目的验证，可以直接拿来应用。
构建能力模型另外一个目的是满足培养人的需求，即定义战略所需要的“合格人才标准”，也就是制定未来的人才战略。构建能力模型的科学方法是：战略解读+岗位角色画像+典型工作任务分析，如果能够结合战略导向的组织盘点，就完美了。
战略解读法
战略解读弄清楚几个基本问题：第一，采取进攻还是防守，或者说兼具进攻与防守的策略；第二，取得战略竞争的优势，到底需要哪些核心专业能力，或者需要哪些核心思维模式。
如果采取进攻为主的策略，追求市场份额的快速增长，追求极大地提升运营效率的话，则需要具有很强的“成就动机导向”，构建“狼性文化”或绩效导向的文化；如果采取防守为主的策略，追求创新和质量，以及打造人才梯队，则需要“授权、发展他人、合作导向”，需要领导者或管理者具有很强的“影响动机导向”。过去四十年，中国大多数企业和企业家更多采取的是进攻战略，成就动机很强，而防守不足，在授权管理、人才发展方面欠账比较多。
取得竞争优势需要哪些核心专业能力或核心思维模式，这取决于公司的业务模式选择。比如2010~2014年的平安集团，要围绕个人从出生到死亡的全生命周期的金融服务体系，并购了银行业务，支撑战略实施的领导人或管理人才需要同时具备保险、投资、银行、互联网四个方面的专业能力。
角色模型法
在战略解读的基础上，定义关键岗位的角色定位。关键是，洞察该岗位的本质，结合战略要求，定义关键岗位的角色定位。比如，瑞幸咖啡在定义运营经理角色时，不能照搬星巴克的运营经理角色。瑞幸咖啡定义自己是一家互联网公司，“标准化运营”是核心战略要求。一位运营经理管理20多家门店，核心角色定位“是资源调配者，而不是救火队长；是运营指标的执行者，而不是运营指标的规划者；是团队能力建设者，而不是团队人员的管理者”。该角色定位与星巴克的运营经理本质上是不同的，所需要的胜任能力也是不同。
生产类岗位：基本商业逻辑是，以最低的价格提供差不多或同样的产品（相对于市场竞争对手），获取绝对的价格竞争优势。如何降低成本获取产品的价格优势是生产领域商业敏锐的关键。主要措施：供应商管理（找到更多的供应商）；集采；使用更廉价的原材料（提供相同质量的前提下）；采取自动化的生产措施，以降低人工成本。需要的胜任力素质：经营意识（极强的成本意识）、持续改进、计划与组织。
产品管理类岗位：产品领域的基本商业逻辑是：通过产品的创新，解决存在的问题。聚焦在产品的特征/特性（如性能、材料、外观等）和用户使用体验。通过产品的特征/特性和使用体验创造竞争优势。产品创新的信息输入来自用户反馈、用户画像、用户新的需求洞察（引领和创造需求）。如何建立产品用户持久的忠诚度，以获取竞争优势，是产品商业敏锐的关键所在。需要的素质是：客户需求洞察、学习创新。
典型工作任务分析
如果需要提取岗位需要的专业知识技能，则需要进行典型工作任务分析。所谓典型工作任务，包含三个特点：
第一，完整性。典型工作任务是一个完整的任务，包括计划、实施和评估整个行动过程；
第二，代表性。反映了角色工作内容和形式，以及该任务在整个角色中的意义、功能和作用；
第三，挑战性。对人的职业成长起到关键作用：不一定完全是实际生产中经常出现的具体工作任务、环节或步骤。
典型工作任务比工作职责更加深入和细化，可以把需要的行为模式和知识技能完整的展现出来。
抽取典型工作任务的方法是“实践专家研讨会”，把该角色领域内最专业的人员召集在一起，通过“工作坊”的方式，让每一位与会的专家把自己的最佳实践萃取出来，即定义典型工作任务。再有人力资源专家提取知识技能和典型行为，作为构建胜任力模型的素材。
定义的典型工作任务法不仅可以作为构建胜任能力模型的输入，而且是构建学习地图的关键原材料。因此，现在的趋势是，把胜任能力模型的构建与角色模型构建和学习地图构建放在一起操作。这样把组织发展与人才培养有机整合起来，构建起来的能力模型可以完美地应用于后续的人才培养（学习地图的落地）。
能力模型构建的方法需要不断创新和演进，个人认为“战略解读+角色定义+典型工作任务分析的方法”更贴近业务本身，也更容易落地。如果仅仅是用于人才甄选或人才选拔，则不需要专门去构建能力模型。