随着市场竞争加剧，以及工作环境的多变性、复杂性，传统的素质模型已明显滞后于企业的发展需求。VUCA时代，组织需要更敏捷、前瞻的人才标准。
结合多年对中国企业的研究，禾思提出了6项VUCA时代普适性的人才标准，思维敏捷性、人际敏捷性、学习敏捷性、追求卓越、勇于担当、建立信任。
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思维敏捷性
从人性上看，人不愿意主动动脑去思考问题，因为思考问题就会损耗大量能量，让人感觉疲惫。但是，如果持续不适用大脑，那么固化下来形成一种惯性，就会导致头脑反应迟钝，敏捷性下降。职场当中，往往30岁是一个分水岭，大脑越使用敏捷性越高，越不用，敏捷性越低。
对于初入职场人员或处于组织中基层的员工，主要应用场景是：理解或解决专业问题/技术问题。往往是界定比较明确的问题，通过分析找到问题答案即可。问题答案往往是存在的，很少使用高级思维形式。
随着职位的升高，开始面临复杂问题，如流程优化、组织发展、跨部门的项目管理等等，会用到概念思维（识别规律、趋势，总结提炼模型，以及应用概念/模型的能力）、跨界思维、创新思维。
越来越“VUCA”的商业环境，需要管理者应用“概念思维”进行思考。在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格犀利地指出：“在一片未知的水域，谁给船只设定规划好的线路，会让船只撞上冰山的可能性越大。”并且，他亮出“反常识”的观点：战略不能够规划，因为规划是分析，而战略是综合出来的。概念思维在战略思考中的越来越重要。
对于公司的高层管理者，面临战略规划、组织变革、业务模式设计与变革等问题，需要很宽的视野、格局和灵活性，战略敏捷性是经常使用的一种思维形式，即目标-手段思维，有所为有所不为的战略选择，以及时机觉察。
思维敏捷性评价量表：
2
人际敏捷性
情商在职场上越来越重要。情商主要指情绪智力，最基础的部分是情绪的自我意识，指能够感受到自己的情绪变化。其次是情景意识，能够意识到自己的情绪变化会带给周围他人什么样的影响，能够及时觉察周围他人的情绪细微变化。如果这一部分比较弱，人际敏锐的基础则不存在，也就是我们通常所说的情商比较低。
对于个体贡献者而言，需要在情绪自我意识和情景意识基础上，能够进行交流和交互沟通的能力，做到基本的倾听、以便于对方理解的方式传递信息。
对于中基层管理者而言，需要具备心与心的沟通能力，能够激发和调动对方的情绪，产生影响力。能够换位思考，根据对方的特点灵活变换影响方式。最为关键的是，形成比较系统的识别标准，能够深入地评价他人（从个性、思维模式、价值观等角度预测他人的行为）。要避免两极化地评价他人，如好或坏、能力高或低等，避免陷入“晕轮效应”。对于中基层管理者而言，此外还需要有基本的控制自己情绪的能力。遇事不能慌乱，心里的情绪不能直接在表现出来，需要具备一定情绪管理能力。也就是我们通常所说的成熟度。
对于高层管理者，一般会面对复杂的人际问题，如传递使命和文化价值观，沟通战略，招聘高级人才，战略性的谈判，处理复杂的人际困境等等，需要洞察人性，洞察他人行为背后的原因，以及需要具备采取复杂影响策略的能力，通常需要计划两到三个以上的影响步骤施加影响。
人际敏捷性评价量表：
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学习敏捷性
知人者智，自知者名。自我认知越清晰的人，才充满智慧。古希腊德尔菲神庙上三句箴言之一是“认识你自己”，认为普通人与神明之间的关键差异是“认知自我”。认知自己最为知名是三段论“我是谁，我从哪里来，我到哪里去”。“我是谁”，是指认知自己的个性特质，认知自己的价值取向（自己的人设），以及认知自己的成熟度和所处的发展阶段。“我从哪里来”，是指我过去的成长经历、原生家庭对我现在的影响是什么。在我成长道路上，哪些人对我影响最大，以及影响是什么。“我到哪里去”是指，我未来的个人成长目标是什么，以及我要做哪些方面的努力和准备。
对自己越了解的人，才能成为真正的自己（being yourself）。能够自嘲的人，心态会非常开放，才能认知自己与他人的不同，主动向他人学习。
好奇心强的人，对新事物、未知领域充满渴望，总希望探索未知，如对科技产品的迷恋。好奇心强的人，会有一种冲动，主动走出自己的舒适区，不会受过去成功经验的束缚。
学习敏捷性评价量表：
4
追求卓越
追求卓越主要受成就动机和权力动机驱使，这两种动机都是内驱力，自发、原生的动力。低追求卓越者与一般追求卓越者相比，典型特征是：主动做事还是被动听指挥；高追求卓越者与一般追求卓越者相比，典型特征是：是否有明确的挑战性目标。
追求卓越评价量表如下：
5
勇于担当
勇于担当的人都是高度自信的人。自信心是一个人的重要心理品质，从小形成的一种自我概念。低自信的人，经常怀疑自己能否把事情做好，对自我倾向于持“我不太行”的想法。高自信的人，对自己的能力有信心，相信自己能把事情做好，有“我能行”的信念。做事有魄力和敢于担当的人，需要高自信。
人们对自己的看法，一般会高于别人的评价。研究发现，80%的人认为自己的能来高于平均水平。这种高看自己的认知偏差是成功的一种重要因素。从抑郁症式的自卑，到极端自恋是一个连续体。我们甄选高潜人才时，寻找的境界是介于客观自我概念到自恋之间的自信。我们发现，很多企业卓越的CEO，其自信其实已经达到了自恋的程度。爱自己是人的本性，自恋的人不仅爱自己，而且溺爱自己。自恋的人刚愎自用，会导致判断失误，但是如果自我认知清晰的话，自恋则无伤大碍。
影响勇于担当的另一心理品质是“果敢”（assertiveness）。果敢是社会化的攻击性。当领导就要得罪人，比如当众表扬某个人（会得罪在场的其他人）、催促他人加快执行效率、对工作提出更为严格或更高的标准、变革企业文化、流程，乃至企业模式。领导者的任务不是做到绝对公平，而是选择让哪些人觉得公正，哪些人觉得不公正。企业里面的任何决策，只要是有重要意义的，都会有人生气。领导人要想让所有人都高兴，那么就会变得优柔寡断，不敢担当。
勇于担当评价量表如下：
6
建立信任
品格是产生领导力的基础，它的重要性怎么强调也不过分。从人才盘点的角度看，基层职位主要考查“真诚、厚道”；中高层职位主要考查“赢取信任和道德水平”。
只有心胸开阔、不“以自我为中心”的人，才有可能赢取他人的信任。做到这一点的人，需要具备以下几个方面的特征：
第一，信任。信任是一项重要的心理品质，该品质形成于0-3岁，如果从小所处的环境是安全的。例如，半夜睡醒有人照顾，父母很少吵架、营造温馨和谐的家庭氛围等，这样的环境下，容易培养信任的品格。信任的对立面是多疑，即不相信他人，在进行高层职位的人才盘点时，多疑是一个重要的“脱轨因素”，需要重点关注。多疑的表现是，经常始终不一、变来变去、言行不一致，今天说好的事情，明天就改变了。这样的人经常给员工制造意外，对于自己不遵守承诺会找出一堆客观理由。
第二，胸怀或格局。俗话说“财散人聚”，作为领导是否把他人的想法和需求看到比较重，显示了个人的胸怀和格局。格局高低的本质是，把他人利益或集体利益置于个人利益之上，思利及人。对立面是自私、自我中心。是否具有胸怀和格局，跟能否控制和驾驭自己的领导动机直接相关。
对于高尚品格，领导力大师阿比盖尔·亚当斯（Abigail Adams）在她写给儿子信中说道“伟大品格不是在宁静的生活中形成的”，她忠告儿子说“强大思想的习惯是在与困难的斗争中熔炼出来的，巨大的困难催生伟大的品格”。
建立信任评价量表如下：