导言：最近10年以来，人才盘点逐渐从头部企业走向千家万户，如果哪家企业不重视人才的管理，尤其是对人才的分类管理，都不好意思说自己是一家管理先进的组织，也不能充分展示自己区别于竞争对手的核心优势。
当前整个社会转型发展的背景下，以人才盘点为关键的人才管理工作，其重要性不言自明。但是就整个社会的人才管理能力而言，还有很大的可提升空间，人才资源的配置和打造，还有很长的路要走。
我们在过去接触了大量企业的人才管理实践，也帮助很多企业优化了他们的人才管理体系，这其中作为承前启后的关键，大家在人才盘点部分的操作，尤其值得观察、总结并分享，以期更多的企业可以把人的价值发挥好，为组织和社会的进步贡献力量。
01
观察：中国企业人才盘点的五个阶段
对人才盘点的实践，目前大部分企业的操作，可以分成五个阶段：
阶段一：“人才什么？什么盘点？人什么点？”
阶段二：“我们也有做人才盘点，我们用的是九宫格”
阶段三：“我们给全员做了360，做到了数据驱动的人才管理”
阶段四：“我们采取了较为体系的方法对后备队伍和关键人群进行了盘点”
阶段五：“每年我们都会开展自下而上的由全部管理者参加的人才盘点”
阶段一的组织对人才盘点的工作尚无清晰的认识和了解。而阶段二的组织最容易获取的认识就是“九宫格”，只要把人都放到格子里，就算是完成了工作。阶段三组织开始认识到标准、方法和数据的重要性，但并未真正把握做好这件事情的关键。阶段四的企业会用一些较为体系的方法，比如用“在线测评+述能会”来有效地盘点人才。到阶段五的企业少之又少，这些企业已经把人才管理工作融入到组织经营管理之中。
02
总结：中国企业人才盘点中常见的问题
处在前四个阶段的组织，在开展人才盘点中，常常会表现出如下常见的一些问题：
只依赖测评
用在线测评、调研的结果，来替代人才的决策和判断，准确度无法达到预期，所以会摇摆在“测评万能”和“测评无用”之间；
标准不清晰
评价人才的标准过于简化，要么是人才标准无法反应组织或岗位的要求，要么就是只有能力的定义却没有能力的尺度，无法清晰量化；
业务没关联
有的组织会用一些案例分析、小组面试、行政能力测试等方法来评价人才，至于这些人在工作中是如何行动，评价结果如何影响绩效，则毫无洞察。
信息无交流
也有的组织会组建人才管理委员会，但过度追求“形式公正”而非“结果有效”，由评委各自打分后求均值，看似公平，实则“缺乏交流，责任扩散，信息不对称”；
不注重发展
还有的组织会把盘点当成是组织对员工的刺探，盘点就只是评价，不顾员工感受，不关注人才的发展，令员工觉得很神秘，也会失去群众基础；
能力未内化
这是最常见的问题，在盘点中不把人才管理能力的内化当成关键成功要素，不把内部各级管理者的人才管理能力提升作为重点，即便是年年都做人才盘点，也不可能塑造出组织的核心竞争优势。
03
分享：中国企业做好人才盘点的关键
基于对众多组织在人才盘点工作中的观察和总结，我们分享五个做好人才盘点的关键要素，以及基于这些要素在人才盘点中可以有的一些行动设计：
准确可靠：对内部人才的评价，相比较于对外招聘，有更高的准确度要求，否则就会影响内部氛围。对外招聘人才时，只要招进来的1个人还不错，大家并不知道错误地拒绝了10个候选人中更优秀的9个；但是在内部人才盘点中，10个优秀的人才只要有1个被错误地评判，就会产生极大的不公平感。
领导共识：组织用人不是走流程，而是要洞察人才促进业务发展，因此需要有管理者的识人用人共识。这种共识需要有充分的信息交流，甚至是对人的激烈争辩。所以如果中层干部的盘点高层不参加，基层管理者的盘点中层不参加，盘点结果的价值就等于0。
业务密联：盘点要谈与具体业务相关的事情，要看到人是如何做业务，如何思考和行动的，而不是没有共同语言的让人不懂的专业方法。中国企业的老板们，大部分信奉“眼见为实”，而是不相信所谓第三方权威，所以国外企业常用的评价中心，在国内企业其实没有生存的空间。
发展导向：组织的竞争优势来自于队伍的不断进步，而人才盘点也不应该放弃对人才的发展。从员工的角度讲，参与人才盘点如果等同于“脱光了让医生看，医生却不给诊断报告”，那么他们的内心一定是不满意并且恐慌的。所以盘点不仅要探明人才能力的真相，还应当帮助人才不断进步。
能力内化：人才管理是组织的核心能力，人才盘点的方法、工具、流程，尤其是能力需要内化沉淀。华为的任正非讲“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。对人才进行有效管理的能力，绝非是HR部门可以一力承担的，而必须要有各级管理者的意识和能力作为支撑才行。
基于这样的关键要素，在人才盘点方案设计时，如下一些行动设计会更有助于组织做好人才盘点：
想要了解更多实践案例，获取满足上述关键的人才盘点方案，请关注禾思咨询公众号，联系我们的顾问。