上周完成A服装公司60名中高管的CEO盘点会。这家公司今年五倍速发展，跨入十亿级规模。体会下来对于测评在盘点发展会中的要点：
一、盘点使用性格、动机、领导风格、团队氛围四个测评报告，这四个报告覆盖胜任力的冰山下潜力部分和冰山上能力部分，相互验证成为闭环。避免了过去盘点中盘点人说什么就是什么的现象，帮助找到原因。
图一：《领导风格报告》— 领导风格自我评价和下属评价
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二、领导风格报告结合团队氛围报告，能帮助准确定位能力问题。
比如是业务策略不清，责任不明确；还是流程和资源支持不够；还是领导团队能力欠缺，包容、辅导、授权、认可、激发等等问题一清二楚，和前面的潜质报告相互验证，形成闭环。
这样还有一个好处，就是深度发现问题，现场的管理讨论深入化。比如一个管理者出现策略和职责不清，一般和潜质里产品专业特质偏低有关；人岗不匹配，及时反馈不够，和潜质里说服和控制不够，情商太好，太在乎下属感受有关，跟进执行短板。
这样不但知道结果，还能追根溯源，帮助准确找到被盘点人的底层性格问题。方便设计合适的发展和干预措施。
图二：《团队氛围报告》—人员从业状态
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图三: 《团队氛围报告》—感受到的团队氛围
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图四:《团队氛围报告》—组织和个人能力差距
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3. 潜质报告和领导风格、团队氛围报告会出现不一致现象，比如潜质很低，领导风格和团队氛围很好（见图五、图六）。这让以前无法解释的潜质不好，但是业绩很好的现象，得到有效解释和证据支持。
图五：禾思《全面胜任力报告》—带团队领导潜质偏低
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图六：禾思《领导风格报告》--发展出来多种领导风格
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创始人之一就出现了这个现象。盘点时候另一个创始人问我这意味着什么？我说意味着她违背自己本性，突破了自己的潜能，发展出来有效的领导力行为。你可以看见她付出的一路艰辛。
创始人在最后的中高管群体反馈会上，动情地回顾了这个环节。每个人都是一座宝藏，不要因为她/他领导力潜质比较弱，就否定未来发展领导力的可能性。人定胜天。
四、这次盘点一个特别创新点，是创始人临时提出来的，就是盘点完每个中高管后，把被盘点人请到现场，由创始人给他做一对一反馈。
一开始我认为是有风险的，并且会极大延长原定的盘点时间安排。但我觉值得尝试。
最后效果出乎意料的好。最主要的原因是创始人熟练掌握教练技术，在反馈的时候，不断问被反馈人：你觉得呢？你认为该怎么办？你怎么想的，发生了什么？等等教练里常用的引导技术。他会反馈被盘点人的优势、短板，以及未来对他的职位调整、新职责任务、学习和发展课程安排、辅导计划，被反馈人也会谈自己的感想。当然这些反馈内容大都是盘点现场讨论的结果，不是临时发挥。
从盘点结果落地来说，这样做远胜一堆文档保存在电脑里。当然很多公司设计了规范的盘点结果反馈流程，以及反馈规范，也非常好。
五、领导风格报告和团队氛围报告，效度明显超过360评价结果。
在盘点60名中高管中，只有一个人在团队氛围报告中和实际明显不符合。并且这份报告中有一致性判断，显示不同评价人结论明显不一致。
创始人解释说，这个团队内两极分化，有的下属极度喜欢被盘点人，有的人对被盘点人极度厌恶，盘点前刚刚进行完人员调整。
领导风格和团队氛围报告效度比360高的原因，一是领导风格不涉及好坏，打分人容易客观；二是团队氛围报告填写的是打分人自己的投入状态，不是评价被评价人的能力，所以相对来说容易客观。
领导风格和团队氛围这两份报告在人才盘点中值得重点参考，而不象360评价那样，除了客观文字建议比较可信，打分结果基本不能做评价依据。
管理是门实践的科学。我相信只有在实践中不断创新的公司，才会赢得客户和未来。