中美贸易战的持续进行，以及近来疫情的影响，中国企业面临的竞争环境越来越激烈。越来越多的企业家认识到，建立强有力和高绩效组织越来越重要。但是在实践上，很少有企业像华为一样真正知道如何去做，或者知道成功企业如何建设组织。我们都知道，企业的成功越来越取决于员工的素质，但是很少有企业愿意采取强硬、积极的方法来建设组织。例如，地产行业由白金时代到白银时代，再到黑铁时代，消费走弱、投资疲软，中国经济下行压力不断加大，金融端“三道红线、五档分类”全面压制行业资金，2022年以来金融政策虽然有所松绑，房地产资金管控开始缓和纠偏。房地产行业的龙头万科，从麦肯锡挖来了的高管专门负责组织管理，连国企越秀地产在2022年优化掉5%的中高级管理人员。
TCL创始人、董事长李东升认为，当下在中国发展产业，一定要立足于挤压式竞争。没有什么产业是看到了机会、建成投产之后，市场的需求还是充分的。这样的产业比较难，几乎没有。你就要立足于挤压式竞争，能够有决心把对手挤掉，才能够成功。
应对未来的竞争，中国企业唯一的方法是采取强硬的措施进行组织管理！
大多数的企业都是在威胁来临以后，逼着不得不进行组织的变革。世界进入百年未有之大变局时期，灰犀牛一个一个的袭来，很多企业还没有来得及变革，已经面临着破产。严酷的事实是，只有提前采取积极的方法，或者说采取强有力手段才能提升组织的“抵抗力”。但这是有代价的。至少在一开始，企业必须愿意牺牲连续性来进行彻底的调整。在这一点上，华为、万科是学习的榜样。纵观全球顶尖公司，大多数都有这种经历：提前采取强有力的组织干预措施，快速把组织转变成一个杰出的组织。一旦转变发生，事情就可以稳定下来，而不会失去发展的动力。
华为、万科、平安等公司在各自行业领域为其他竞争对手培养或输送了大量人才，他们重视“人的培养”，通过识别、轮岗、培训、项目锻炼等方式培养人才，使得他们跟竞争对手之间形成巨大的鸿沟。即使其他竞争对手会不择手段“挖走”自己的人才，但他们也会留住大部分最好的管理者。
复星国际董事长郭广昌在谈及组织和人才时，他认为人才是复星最宝贵的资产，什么是人才？能赢得比赛、能拿下冠军，结果导向，以结果论英雄，对人员任用要“秋后算账”。如何建设组织？要进行优胜劣汰，打造精英组织，敢于在人才上进行投资，吸引全球最好的人才。当关键岗位上的人出现问题时，及时调整，主动淘汰，一把手永远是人和组织的第一负责人。在进行组织建设时，要敢于、善于给年轻人成长机会。
华为、万科、复星等优秀企业到底如何进行组织和人才管理，我们自己这个方面到底做的如何？可以试着询问自己下面的问题，看看是否将组织和人才管理放在了首要的任务。
公司是否对组织中的每个人都保持一致、苛刻的标准？
公司是否愿意容忍一个平庸的部门经理、一个软弱的职能部门负责人？
公司的招聘标准是什么？是在引进能够显著提升公司竞争力的人才，还是仅仅在填补空缺？
在关键岗位的人员任用上，公司能否做到“宁缺毋滥”？如果可能话，可以保留空缺几个月。
公司的管理人才梯队是否健全？每个关键岗位的后备梯队是否足够深？
公司有没有提拔过“永远没有可能产生高绩效结果的人”？
公司在识别高潜人才、培养高潜人才的有效性如何？对于高潜人才，是否提供了足够的锻炼机会？
公司是否知道组织最大的绩效问题在哪里？直接采取措施解决这个问题，还是在拖延？
公司是否每年都盘点中高层管理团队的人员质量，以及每位管理者的能力有没有进步？
公司关键业务部门的人均效率在行业里是否属于领先？每年人均效能有没有显著进步？
在中国企业中，还存在很多论资排辈的内部提拔模式。某能源企业在国内算是佼佼者，其处级干部的平均年龄达到了47岁，部级管理者的平均年龄达到了51岁，应届毕业生要在基层锻炼10年以上才有晋升的机会。某大型油田企业90后人员占比不到5%。不管是国企央企还是民企，企业都需要更年轻、更聪明、拥有更强专业能力更复合专业知识的人员。在企业并购层出不穷，在新技术不断涌现、信息爆炸、价格压力不断加大的市场竞争下，企业需要更强大、更精明的头脑，需要更加睿智的高管团队。
虽然中国每年都有近千万的毕业生（2022年应届毕业生达到了一千万以上），但是随着企业对管理者需求的增加，高级管理人才的人才库太小，还远远不够。2008年以后，随着创业者越来越多，进入互联网行业、进入投行和金融行业的人越来越多，进入大型生产型企业的高级管理人才不足。这些趋势都需要企业不断提升组织能力、提升高管团队的配置，需要企业投入更多的资源、创新方法来吸引和培养未来的领导者。
建设强有力的高绩效组织，需要做到以下几个方面。
1.对组织内每个人设置更高的绩效标准，并不断提高绩效标准，在高管层和管理团队中培育一种积极向上、永不满足现状的精神。
2.通过分配新的任务、轮岗等方式发展管理团队，使每个人不断学习和提高。千万不要让高潜力的人长时间待在同一个职位或同一个职能领域内。
3.不断改善工作环境的方方面面，如企业文化、组织结构和制度政策，不断促进和激励管理团队的发展，而不是阻碍。
4.在公司高层、中层、基层中，每年都更换或注入“新鲜血液”。每年都要审视组织、优化组织，解决组织的潜在问题。
5.让人力资源部牵头负责组织的优化和变革，让CHO亲自抓组织变革；
1、不断提升绩效标准
组织升级、管理升级的关键是：建立更高、更具挑战性的绩效标准。这一责任往往由最高管理者承担，如董事长、CEO。最高管理者一定要懂经营，善于制定挑战性的经营目标，通过各种场合，把经营目标分解下去、把高绩效文化传导下去。其中最为关键的是，建立更高的期望，帮助或逼着下属找到达成挑战性目标的方法。要持续不断地灌输（推销）管理升级、组织升级的期望。
作为董事长或CEO每年要审视形势和市场，然后审视每个重要职位，思考对每个职位的期望，这个职位该如何推动我们的业务向前发展？现在的任职者离理想状态有多大的距离？他所负责的组织薄弱环节在哪里？他是否擅长培养其他人？
盘点高层团队，可以询问以下几个问题。
谁是我们的绩优者，如何使他们变得更加优秀？如何让他们发挥优势并提高他们的专业能力？
哪位高管或部门负责人对低绩效视而不见？哪些人对下属的发展重视不够？
我们最大的绩效问题在哪里？我们打算解决这些问题吗？（如果你不能替代组织里的低绩效者，你就不能建设强大的组织）
哪个事业部/部门有合理的人才、技能搭配以达到业绩目标？在每个组织中哪些人是可以被提升的，而哪些是不能够被提升的？
例如，在进行高管团队组织与人才盘点时，我们要弄清楚每位高级经理人在过去一年在提升经营业绩上采取了什么策略，做出了哪些改变。比如有没有制定或实施新的竞争战略，有没有推出新产品，或者在经济低迷时没有快速地削减成本。众所周知，采用比较或排名的方法更容易对下属进行评价，通过跟绩效明星进行比较，就更容易识别出其在绩效和能力上的差距。
每个组织都习惯于让任职者长期待在一个职位上，自然而然就会形成组织的“熵增”（组织会变得越来越僵化），因此，每年都要做“熵减”的动作，才能保持组织的活力。在明确每位高管的绩效差距和发展需求后，就可以了解每位高管的发展潜力。一个必问的问题是：在未来一年，他继续任职的话，会进步多少？能不能带来绩效的显著改进？尤其是针对在一个职位上任职了四五年，还被评为高潜的人员。如果答案是否定的，那么不能被认为是高潜，最好调动一下岗位。
作为董事长或CEO一定要每年组织一次高管的人才盘点，并亲自参与，坚持高绩效标准、坚持组织升级和管理升级，“逼迫”高管团队成员设定和实施更严格的绩效标准，并且层层向下传递。除此之外，没有更简单的方法。
进行高管团队层面组织与人才盘点，虽然这项工作不仅耗时，而且耗费个人的精力，但是价值巨大，对管理升级和组织升级是最好的方法，没有之一。在盘点会上会引发激烈的讨论，尤其是绩效标准存在巨大差异时。很多大公司使用复杂的战略解码和绩效评估系统，但是这种形式上的东西并不能取代“董事长或CEO亲自参与组织和人才盘点所发挥的作用”。在盘点会上，一定要抓住每位高管绩效和能力上的“弱点”进行坦率、强硬的讨论。
在对各层级人员进行盘点时，经常发生的现象是，许多高管既不愿意、也给不出下属人员真实有效的评价。例如，有的部门管理者认为部门内每位员工的绩效都相当出色。遇到这种情况，就毫不犹豫地让他对下属人员进行强制排序，甄选出哪一位是最优秀的，哪一位是排在最后的，并迫使他对排在后面的人员做出人员更换的决策。替换排名靠后的人员，有助于在组织内塑造一种持续改进的组织氛围（这是做组织熵减的关键动作）。如果把排最后的一两名人员替换成“新鲜血液”，那么不仅保持组织的更新，还让排在后面三四名的人成为倒数一二名，成为后续绩效改进的重点对象。
对于企业的高层管理者来说，都不愿意得罪人，尽量避免冲突，尤其是央企、国企，这只会把组织引入平庸状态。相对而言，建设强有力高绩效组织，需要“董事长或CEO”做出强硬的决策，辞退、降职一些管理者，直接告诉一些低绩效者他们现在所处位置（如在九宫格中的位置）。没有管理者喜欢传递坏信息，但是优秀的企业、优秀的组织里优秀管理者能够理解这样做对组织的长远发展至关重要。
一些人可能会反对这种“无情”的人才盘点，他们认为这会改变企业文化，影响员工的士气，甚至还会让公司惹上官司。但是我们的经验恰恰相反，高绩效的员工乐于接受挑战，实现更高目标。让组织氛围受影响的罪魁祸首是“容忍平庸人员的氛围”。企业内部的“小白兔”、“老好人”等平庸绩效者会按照组织的节奏放慢工作，传染给其他人，导致组织内出现“内卷”，躺平的人越来越多。
在完成组织和人才盘点后，需要制定接下来一年内采取的具体行动计划，加强组织和人才梯队建设。组织内的人员晋升计划、人员调整计划、招聘计划、解聘计划、培训计划等。这些行动计划为建设一个更高效、更具竞争力的组织奠定了基础。
2、发展和培养高潜人才
对组织和人才进行盘点，是组织升级的基础。在甄选出高潜员工和明确需要淘汰、调整的人员之后，需要对组织流程进行重新设计，优化人员部署。如果想尽快升级组织，就得快速培养人才。快速培养人才的秘诀在于：设计挑战性的、新鲜的项目或任务，让被培养对象“小步快跑式”的经历这些挑战性任务。
把能力最强的人放在最重要的职位上，把低绩效者边缘化或淘汰，给高潜人才“让道”，仅仅这样做还不够。重要的是让每位高潜人才始终接受挑战性任务和持续不断地学习。记住一点，千万不要让高潜人才长时间待在同一个岗位，确保每位高潜人员每年都能学到新东西。
对每一位高潜人才安排一位教练，定期进行反馈辅导，这对人的成长发展是有益的。但是不足够，如果促使高潜人才快速成长，安排挑战性的任务、扩大岗位职责、参与战略性的项目等是最佳的培养方式。
让事业部、区域或部门负责人参与到人才盘点中来，让他们每年盘点直接下属，并深入思考如何帮助其直接下属提升工作绩效。
3、人员部署与调整
强有力的组织建设应加大部门负责人之间的轮动，一方面使中层管理者持续面对挑战，另一方面考察这些中层管理者，从赛马中识别千里马，从中发现未来的领导者。华为的轮值制是值得学习和借鉴的一种方法。
大型企业，如联想、越秀集团，对于管理者晋升、调薪、调岗等都是定期一年一次，而不是随机、零零碎碎地做出人事决策。每年定期进行一次，可以从整个组织发展的角度考虑人事安排。此外，一次性做出人员晋升、轮岗、薪酬调整等决策，可以让整个组织的人员安定下来，消化一下变化。当然，在实际当中，也会有一些突发的组织变化，需要应急做出人事决策。
加大部门负责人之间的轮动，目的是确保中层管理者（公司的核心资源）在组织中得到最佳的使用，而不是要求每个部门最大限度地利用现有资源。将某部门经理调到一个全新的部门，其实存在很大的任用风险，如不能胜任新部门的工作，或者导致一些部门员工的反对或抵抗。因此，在轮动时需要考虑人岗匹配、专业匹配等方面的因素，也要充分考虑被轮动人员的意愿和态度。总之，在实施部门负责人之间轮动时要特别谨慎。特别需要提醒的是，被跨部门轮动的人员一定是业绩上的佼佼者，而不是平庸绩效者。
在提拔和任用干部时，仅仅基于潜力而不是经验，或者仅仅基于专业经验而不是发展潜力，都会有失偏颇。最安全的方法是，先看专业经验、再结合能力和发展潜力，做出提拔的决策。但是，如果在任用和提拔干部方面，过于坚持安全的方法，对提升组织竞争力则帮助不大，对组织发展产生不了根本性的影响。人员的任用如同投资，风险和收益都在，风险越大也许收益越大，关键是做好前面的人才盘点。
组织管理者在部门之间进行轮岗，还存在一种风险，毕竟企业是以经营为主体的，而不是培养高级管理人员的学校。在一个部门持续待下去，既有专业经验，又便于在部门内建立良好关系，但是“身在此山中，云深不知处”。公司需要平衡，既要确保公司正常的运转，不能过度轮岗人员，但是也要确保高潜人才得到发展。
4、组织优化与升级
公司的组织架构和核心业务流程可能促进战略目标的实现，也可能阻碍战略目标的实现。组织架构和业务流程要不断进行优化与升级，否则就会产生“熵增”，组织逐渐会变得复杂，产生很厚很厚的部门墙，阻碍战略目标的实现。因此，定期要对组织和核心业务流程进行疏通和优化。
组织的汇报层级越多，越有可能产生信息阻塞，组织僵化的风险也越大。如果工作任务切分的过细，再多头领导的话，任职者的责任感和归属感就会减弱，相互之间的推诿现象增多。对个人的绩效评估也会变得困难，决策机制和流程也会拉长，以至于人们仅仅为了解决一个简单问题而浪费掉大量精力。
因此，一个内卷严重的官僚组织通常比招人的速度还要快地将组织内真正的人才“撵出去”。而且在内卷严重的官僚组织内，具有创新精神的人很难生存，也无法得到倔壮成长。如果战略需要组织培育创新人才和创新精神，就得优化组织，摆脱繁文缛节，对具有主动创新、主动担当的人给予更大的授权和行动自由度。
以下几条建议有助于营造高绩效的组织氛围。
尽可能简化组织结构，越扁平化，每个关键职位的决策权越清晰，扯皮的事情就越少，岗位任职者的责任感和担当精神就越强。
不断敲掉部门墙，破除组织内的障碍。要跟所有高管明确，高潜人才是公司的财产，不是某个部门或事业部的“私有财产”。
拉通事业部、部门进行人才盘点，鼓励高潜人才跨事业部、跨部门之间的流动。
最后，加大对高绩效高潜力人才的激励力度。这听起来是再正常不过的事情了，其实在大多数企业将薪酬激励与高绩效高潜力结合起来方面做的很差，尤其在央企国企。尽管很多企业都把“能上能下、能进能出”写进战略规划报告，但目前大多数企业还是纸上谈兵，连最基本一件事情都做不到：让绩效更好更有发展潜力的人获得更高的报酬。如果做不到这一点，会极大地打击高绩效高潜力人员的积极性，因为自己的努力得不到相应的回报。
5、关键岗位人员任用与招聘
如果想尽快对组织进行全面改进和升级，就必须引进新的人才。上面提到的一些举措对组织升级很重要，但是要按部就班地进行的话，需要很长时间。如果要加速这一进程的话，需要迅速引进几名优秀的人才安置在关键岗位上，当然部门、事业部一把手这个位置最为重要。同时，要储备一个人才库，作为备用。
这里还要强调一下，如果想对一个平庸的领导班子动手术的话，仅仅换掉一两个角色成员是不行的。必须要从班子的“一把手”下手，从我们的领导班子推倒重建的经验看，即使是一个平庸的领导班子，一把手的能力会强于其他班子成员，他会找出班子平庸的很多理由，然后推卸给其他班子成员，我们很容易受迷惑。如果按照一把手的“指示”，换掉他不喜欢的一两个班子成员，我们就落入了一把手设定的陷阱（这是人的天性，不一定是一把手故意为之）。一个领导班子好不好，一把手的责任占到80%。
众所周知，美国职业篮球联赛（NBA）每年的选秀，手握乐透签的球队一定把选择“天赋”放在第一位，其次看“位置”（如控球后卫、大前锋、中锋等）。组织在从外部引进人才时，同样的道理，要把人的“天赋”放在第一位。即使没有合适的位置，可以先“因人设岗”，也不要错过行业内有发展天赋的人才，如担任公司某特殊项目或领域的高级顾问，或分配到特别需要帮助的部门、事业部担任内部顾问。一旦时机成熟，替换部门或事业部内关键岗位上的人。
雇佣或招募能力和资质一般的人员“填补”一些空缺岗位，从人工成本支出的角度看，肯定比雇佣高能量级的人才要划算的多，但是这种做法会极大地影响组织的升级和优化。如果单纯从削减人工成本的角度考虑问题，我们肯定需要自问一下：砍掉这个空缺职位会不会带来影响，这样也许更能节约成本。因此，在雇佣或招募人员时，一定要从组织升级的角度看问题，宁缺毋滥，或者直接替换更高能量级的人员。
对于基层岗位人员的任用和招聘，建议尽可能从最好的学校进行校园招聘，建议把校园招聘上升到高管团队的一把手工程。这对从组织内部培养出最好的员工至关重要。这一点也是组织建设和组织升级管理的根基。
6、HR人员要担当高管的合作伙伴
那么在建设高绩效组织这项艰巨的任务中，人力资源部应该扮演什么角色？管理升级和组织升级离开业务部门的负责人，以及公司高管领导的亲自参与。但是，每家企业都有大量“忙碌的管理者”，他们把所有的心思都放在完成业绩目标上，认为组织管理和人员管理是人力资源部的事情，让他在上面投入精力被认为是纯粹“不干正事”。
“应对”这些管理者，需要人力资源部出面，明确要求公司的高管不仅仅主持每年的人才盘点会议，还要亲自参与下属单位的人才盘点会议，并主动打电话跟自己的直接下属讨论其部门内人员情况，表达自己对某些人员的绩效表现感兴趣，并主动询问一些有关岗位人员匹配的情况，每位管理者的发展潜力等，听取下属意见【高管要以身作则，亲自传达组织和人才管理的重要性】。人力资源可以提前把相关问题设计好，跟高管一起督促部门或事业部的负责人重视起来组织和人才管理。
人力资源部还可以通过其他方式加深高管的参与度，例如，在定期的业务汇报会上，插入询问一些人员管理上的问题，让其介绍“新员工”的业绩表现，或者让其提名人选加入特别项目组。
人力资源部必须创造机会，让核心管理层（部门负责人及以上）认识到组织升级和人才管理的重要性，培养其组织和人才管理的技能，想方设法让其亲自推动组织和人才管理。
人力资源部千万不能把自己当成收集评估表、准备相关数据的外围支持者。优秀的人力资源工作者可以成为组织变革的积极推动力量，他可以帮助其他高管提升组织和人才管理技能，并帮助公司尽可能利用好其人力资本。
企业董事长或CEO一定不能忽视人力资源部的作用，要为人力资源部配备高素质人才，尤其是人力资源一把手，需要具备成为其他高管合作伙伴的能力。
人力资源部在组织和人才管理中，可以发挥以下作用。
推动高管层对下属人员进行严格、一致的评估。例如，直接指出在评价下属上“放水”的管理者，表扬在下属能力评价上严格、公正的管理者。
“迫使”管理者对下属人员中的平庸绩效者采取行动（如调整岗位、降职、辞退等）。
为关键性的空缺岗位找到最合适的候选人。鼓励高管在人员的任用上大胆一些、开放一些。优秀的人力资源管理者能够深入到一线，懂经营、懂业务，能够充当“政委”角色。
鼓励高管持续关注管理者的业绩表现，并对绩优员工进行奖励。人力资源要适时调整激励机制，配合管理升级和组织升级，不断创新激励机制。