前年写了一篇文章，《这些奇葩领导，你不值得拥有》（链接跳转），讲了六种糟糕的领导者（地雷型、吹饼型、海鸥型、晓明型、真理型、笑面型），深得部分（幸好而非全部）读者的共鸣。但话说回来，绝大多数的领导者，可能都没有那么糟糕，要是被你碰上了，只能怪自己运气不太好，赶紧换个领导。
更多的领导者，还是期望能够通过自己的努力，既能成就组织，也能成就团队，最终可以成就自我。如果一个领导者能够成功避免成为“六种奇葩”中的一种，依然会有很多不良管理的习惯和行为，会阻碍自己实现这样的目标。本文算是《奇葩》一文的下篇，总结了一些不错的领导者也会在用人中犯的几类错误，供读者参考借鉴。不同的领导者在这些错误上也许程度不同，但多少都会有一些：
第一类：求全责备，以及由此延伸出来的“始乱终弃”。
第二类：好为人师，喜欢改变他人，并自信地以为自己可以改变他人。
第三类：拉帮结派，团结同事是正常的，但在团队内形成了山头却很致命。
第四类：道德洁癖，组织不应该考验人的人性，而是要约束人的人性。
第五类：妒贤嫉能，怨恨和嫉妒才能比自己更出众者，永远成不了大业。
错误一：求全责备
绝大多数的领导者都逃脱不了的第一个错误，就是对人的求全责备。
大部分领导者都很优秀，因此经常会低估问题的难度，认为其他人应该也像自己一样强，且常常对下属提出不切实际的高要求。如果我们用完美的标准来要求他人，那么每个人都可以被批的体无完肤。我们从理念上都非常能接受“人无完人”的理念，但是在实际管理团队时，却总是会盯着下属的缺点不放。
这种对人的过高要求，如果缺乏较强的识人能力，领导者就会出现“始乱终弃”的情况：一开始他可能会觉得某个人特别好，什么都很好，尤其喜欢，而随着接触增多，他慢慢发现这个人身上也有很多不足之处，但自己却又不能接受下属的这种不完美，所以在对待下属的态度上常常发生“180大转弯”。
没有下属喜欢被“始乱终弃”，也没有下属在时刻考虑包装自己的完美形象的同时，还能保持对工作任务的高度专注。所以领导者要避免这种错误，关键在于看到人是不完美的，接受他人的缺点，对人切不可过于苛刻。
错误二：好为人师
第二种错误，算是对第一种错误的延续，就是特别喜欢而且自信可以改变他人。
在发现下属的不足后，除了“始乱终弃”的选择，还有一些领导者会燃烧其“发展他人”的驱动力，特别渴望通过自己的批评、反馈、辅导，帮助下属改变他们的短板。这种出发点是优秀领导者的特质，但是事与愿违的是，人的改变并没有我们意想的那么快。
我印象很深刻前些年有个电视剧叫《人民的名义》，剧中反派之一的高玉良，多次对另一个不得善终的反派祁同伟提出了工作的批评和要求，但后者几乎从未将这些要求付诸实践过，反而是一条道走到黑，搞的越来越离谱。这背后的原因并非高玉良说的不清楚或者没有道理，而在于他忽视了祁同伟的内在个性的稳定性。后者对权利的欲望、对自己观念的固执、铤而走险的作风、对他人利益的漠视，都是不可能在短时间内发生变化的。而高玉良却错误地认为批评几次、教育几次就能使自己的学生发生改变，最后酿成的苦酒只有自己喝了。
我们通过CPI测评统计，发现大部分领导者都是高效能性+高敏感性+高影响性的特点，也就是非常自信自己能了解他人的想法并说服改变他人。但我们要建议领导者要适当降低自己对改变他人的信心，人们的知识技能经验是容易变化的，但人们的思维方式和行为习惯却不然。领导者要避免“好为人师”的错误，有三个建议：第一是不要选错人，尤其是底层特质和价值观一定要严把关，第二是用制度和文化约束好人的欲望，第三则是长期坚持对发展人才的投入。
错误三：拉帮结派
有一个管理理论叫“领导者-成员交换理论”，是指领导者由于下属贡献、个人喜好等原因会区别对待下属，并形成不同互动关系的圈子：交换关系好的会被领导者看做“圈内成员”，而交换关系不好的会被领导者看做“圈外成员”。这种理论是一种对现状的描述，但并不是一种理想的领导力状态。
没有太多领导者能够抗拒这种诱惑，就是喜欢花更多时间精力跟聊得来的下属互动。就算是我认为领导力卓绝的北大校长蔡元培，虽能兼容并蓄促进百花齐放，也难免更喜欢跟新文化运动的主力教授们亲近。
没有人想成为圈外人，对下属的区别对待，如果在组织或团队里造成了明显的对立和分裂，必然会导致团队效能的降低，甚至是人才的流失。
还有一些领导者醉心于权术，在下属之间制造矛盾，使之不能团结起来威胁自己，这也是另一种形式的拉帮结派。这些领导者在不同的圈里来回跳跃，本质上是对自己的无能和领导力匮乏的补充。
一个领导者如果想要避免拉帮结派，就应该立即停止如下这些行为：向一些团队成员评价另一些团队成员的不足；只与部分成员保持工作外的接触；与一些成员发展出不同寻常的依赖关系等。
错误四：道德洁癖
拥有道德洁癖者，本身并不一定是个贤人，只是由于缺乏安全感，比较以自我为中心，并且有一定的受害者心理，因此期望周围的人，尤其是自己的下属能经得起考验，对得起自己。
道德洁癖者并不会要求下属能力超强，但是尤其会关注对方是否忠诚、慷慨、为了自己做出牺牲，绝不背叛。我们不能说这个世界上没有这样的人，但任何一个领导者周围不可能全都是这样的人。
如果一个下属为了追求更好的职业发展而离职，就被他的领导视为背叛；或者一个下属为了自己的利益而跟他的领导争执，而被视为不知顾全大局；再或者一个下属拒绝额外无偿的努力，便被贴上不懂得感恩的标签，这些领导就有明显的道德洁癖。
道德洁癖的发作，最容易以道德绑架的形式出现，通过把自己放在付出者和受害者的位置，把对方贬为“道德沦丧”，来赢得舆论的同情，占据道德的高点。有的领导者，会故意露出破绽，来考验下属的道德品质，看对方是否会贪污、是否会背叛、是否会篡位……。
实际上这个世界上不会有绝对道德的人，一个不以自我为中心的领导者，不应该以考验人性作为工作的出发点，而是应该以约束人性并释放人性作为工作的重点。避免道德洁癖只用记住一句话：“好人可以做坏事，坏人也可以做好事”。
错误五：妒贤嫉能
妒贤嫉能这个词，出自西汉司马迁《史记·高祖本纪》：“项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之。”项羽肯定不是第一个，也不是最后一个妒贤嫉能的人，但是从他的结局，我们却可以借鉴这种行为的危害。
社会的进步，需要“长江后浪推前浪”，而一个组织和团队的进步，也需要“一代更比一代强”。很多领导者之所以妒贤嫉能，是因为担心下属超过自己会阻碍自己的发展，所以故意刁难、雪藏、逼走有才华的下属。但这样做并不能让自己变得更优秀，也不能把事情做更好，反而让自己成为业务发展的瓶颈和限制。没有人可以抗拒进步的力量，如果一个领导者有意或无意地阻碍了组织或团队的成长，那么他就必然会被进步的车轮所碾压。
如果有一位心胸豁达的领导，即使他的能力有限，但是为组织培养发展了很多层级比自己高的人才，组织会愿意损失这样一位领导么？如果在与优秀人才的良性互动中，他自己的能力水平也能不断进步，那么相比另妒贤嫉能者，他也许会取得远超过自己能力水平的成就。
怨恨和嫉妒才能比自己出众者，永远成不了大业。就像一个工匠大师所说，“如果我的徒弟都无法超越我，我还教这个徒弟有什么意义呢”。要避免妒贤嫉能，首先需要找到自己的位置，切不可追求高于自己的德行和能力的位置，否则必然就会扭曲个人的心灵；然后需要的是不断的学习和进步，多顺应时代和市场的潮流，而不是抗拒进步和变化。
领导者的自我反思
用人失败并不新鲜，历代王朝均由人而兴，也由人而亡。不管是尸位素餐还是中饱私囊，功高震主还是自以为是，总有很多人是失败的。这种失败的结果小则个人殒命，大则社稷危亡。
纵观组织内部的用人，失败的现象也俯拾皆是。用人失败是被用之人的失败？还是用人之人的失败？我觉得是两者皆有，但主要是用人之人的失败！
领导者用人能力的提升，首先绝非是如何识人的问题，而是首先自知的挑战，有两个原因：1是如本文和《奇葩》一文所述，这些用人失败的问题，大都是领导者自身的问题，如果领导者不能从自己身上找到原因，而一味把用人失败的问题归结于选人不对，那么就是对事实的惘闻，因为永远没有一个完美的候选人。第二个原因是，一个自我尚且认识不清的领导者，也不可能建立起很强的识人能力，也不可能很好地发展自己的能力优势，更不可能有效地促进下属的成长。
领导者的自我认知，并非表面知识技能经验的自我认知，而是对内在底层思维方式和行为方式的觉醒。有关这方面内容，可以参考阅读前期文章：
《 “觉醒年代”，职场人必知的三层模型》
《成长力觉醒》
《追求职场幸福的觉醒》
《发挥优势？还是弥补短板》
《真正的成长，去自我中心》